[30001] Mi cliente -qué duda cabía- daba por sentado el principio de la confidencialidad garantizada por el headhunter.
[30002] Ahora bien, ¿qué debe hacer un buen consultor? Conocer lo mejor posible la empresa de su cliente, identificarse con ella, interiorizarse en su problemática funcional, de su organización.
[30003] Debe ser capaz de detectar dónde están los poderes o centros de poder.
[30004] No conformarse con ver o conocer la estructura de la jerarquía, de los poderes de una empresa.
[30005] Debe analizar, descubrir cuáles son las líneas de poder reales existentes en ésta y que a veces no tienen nada que ver con el organigrama o el organization chart .
[30006] Debe percibir los valores que dominan en la aproximación empresa/cliente, cuál es su cultura.
[30007] Así, analizando y compenetrándose en la compañía/cliente, podrá sustituir al cliente para buscar al ejecutivo adecuado.
[30008] Anteriormente he afirmado que cualquier cliente podría ser el mejor headhunter  para su empresa.
[30009] Por ello, ¿qué pasaría si cualquier director general o consejero delegado se dedicara a esto? Se enfrentaría a fuertes trabas para dirigir su compañía, que es su cometido principal y para lo cual ha sido designado.
[30011] No hay que ser un as para concluir que no es buen negocio para ningún accionista, que el consejero delegado o el director general se dediquen a buscar al ejecutivo que su empresa necesita.
[30012] Además carecen de medios, procedimientos y tecnologías adecuadas.
[30013] El camino más idóneo pasa por contratar los servicios de un buen headhunter .
[30014] Pero normalmente no lo hacen así.
[30015] Deciden contactar con unos cuantos amigos, conocidos o condiscípulos y consiguen encontrar "alguien" que quiera ocupar el puesto, volviendo así al Imperio Romano decadente o -como lo llaman los americanos- a la Old Boy Network .
[30016] Sin embargo este procedimiento, basado más en la confianza que en la pericia o eficacia del ejecutivo, no funciona en el mundo actual de la libre empresa.
[30017] En el marco del cada vez más competitivo mercado de los buenos ejecutivos, cada empresa -dependiendo de sus posibilidades- está obligada a contar con el mejor equipo humano en su plantilla.
[30018] Sobre todo cuando se trata de top managers .
[30019] Un consultor riguroso, por su parte, debe llevar a cabo su búsqueda en una forma totalmente profesional.
[30021] Por ello, no se contente con que el consultor se dedique (como algunos lo hacen) a buscar sólo en el entorno de sus relaciones.
[30022] Asegúrese que, dentro del universo objetivo de posibles candidatos, no quede ninguno sin contactar.
[30023] La etapa de identificación de posibles candidatos tiene que ser exhaustiva.
[30024] En el proceso de selección de ejecutivos hay que aplicar los principios del estudio de mercado; es decir, localizando en el universo de ejecutivos de la función definida, el máximo de personas que correspondan a los criterios, sean o no candidatos.
[30025] No se trata de buscar la persona más brillante o la más competente en una función o un sector de actividad.
[30026] Se trata de identificar aquellos que posean formación, experiencia, potencial de desarrollo, energía, aquellos que más se acerquen o concuerden con el papel definido por el cliente.
[30027] En la etapa de identificación, el consultor actúa como un hombre de marketing, definiendo el circuito de distribución más adecuado y el momento más favorable para lanzar un producto.
[30028] Hemos hablado de la etapa de localización de posibles candidatos, la que permite al cliente conocer el universo de ejecutivos objetivamente válidos para la función a cubrir.
[30029] Conozco el caso de la búsqueda de un CEO (presidente ejecutivo) para un grupo de gran consumo (número 1 en su especialidad), donde el consultor y su equipo consideraron más de 100 posibles candidatos a través de USA, Europa e incluso Asia.
[30031] Este compromiso sólo lo puede adquirir una empresa o un consultor que se apoye en todo un equipo.
[30032] Equipo que debe ser competente, trabajar conjuntado, buscando y obteniendo informaciones.
[30033] Pero debe trabajar según reglas y metodologías siempre rigurosas.
[30034] La compañía de headhunting  o el consultor deben garantizarle, con su manera de trabajar, que contactarán el máximo de candidatos potenciales.
[30035] Deben garantizarle también, que, como mínimo, en este universo Vd. podrá atraer hacia su oferta los tres, cuatro o cinco candidatos necesarios para efectuar las entrevistas.
[30036] Pero -no olvide- esto no lo conseguirá a través de su "Red de Viejos Amigos" o con una firma que trabaje con la "Red de Viejos Amigos".
[30037] La fama del consultor o del gabinete es también una cierta garantía de atraer a los buenos o mejores candidatos.
[30038] Veamos algunas recomendaciones a tener en cuenta cuando se investigue realmente el mercado de candidatos: Partiendo del perfil robot del candidato, de sus funciones a desempeñar, de la definición de cómo actúan en su empresa (cultura, valores, etc.), se determinan los canales gracias a los que localizaremos a los candidatos potenciales.
[30039] Esto puede hacerse a través de cinco canales:
[30041] Activo que tiene y mantiene al día toda compañía bien organizada.
[30042] Creado en el curso de misiones anteriores, es una importante base de datos para identificar -rápida y eficazmente candidatos o fuentes de información.
[30043] Crearla cuesta tiempo, dinero y cuesta lo suyo mantenerla al día.
[30044] Su fiabilidad y validez está en función de su grado de mecanización y la actualización de la información almacenada.
[30045] Se dice que la-actual tecnología del proceso de datos hace maravillas, de acuerdo, pero no es una panacea, es una simple herramienta de trabajo que hay que saber utilizar a diario.
[30046] Conozco más de un caso de ficheros cuidadosamente informatizados, cuyo valor deja bastante que desear por el relativo abandono en que están.
[30047] Un fichero debe revisarse a diario -algo que cuesta muchísimo dinero-, y no sólo "cuando haya tiempo".
[30048] - 2- Fichero de información general. 
[30049] Activo creado con la recopilación de todas las informaciones relacionadas con el mercado de ejecutivos, especialmente aquellas recogidas en prensa (anuncios de nombramientos, promociones, etc.).
[30051] Este minucioso trabajo diario exige contar con un especialista.
[30052] Las empresas lo suelen dividir en dos apartados:
[30053] - a) Documentación existente recopilada, archivada y clasificada por sectores de actividad, funciones, regiones, personas, memorias de compañías.
[30054] - b) Investigación específica para un cliente.
[30055] Se recoge y amplía información sobre el sector, zona geográfica, mercado, en los cuales se mueve la compañía.
[30056] Estos dos canales son llamados pasivos, porque se trabaja e investiga con informaciones almacenadas (llamadas en USA Desk research  y cuya traducción sería investigación en la oficina).
[30057] - 3- Informantes .
[30058] La categoría más utilizada por el conjunto de las firmas.
[30059] Es la más fácil y rápida para localizar a 6 u 8 candidatos, no más.
[30061] Tiene la ventaja de ser una fuente de información rápida, pero puede tener un defecto, la fiabilidad del informante.
[30062] Sin embargo, no debería constituir problema para el cliente, ya que el consultor tiene que valorar la adecuación de los candidatos obtenidos en relación con las informaciones facilitadas por el cliente.
[30063] Este tipo de investigación se puede efectuar de manera directa, o bien a través de "mailings".
[30064] Dos ejemplos de informantes solicitados a menudo por los consultores en tareas de headhunting : directivos de agencias de publicidad y directores de compras de grandes compañías de distribución.
[30065] Especialmente cuando se trata de identificar o localizar un director comercial o de marketing, para alguna compañía de productos de gran consumo.
[30066] Gracias a este canal de investigación se puede obtener -contactando con 2 o 3 interlocutores- informaciones sobre posibles candidatos.
[30067] Si durante esta fase el consultor no se contenta sólo con obtener nombres, sino que trata de profundizar en cada uno de los interlocutores buscando obtener informaciones y -¿por qué no?- valoraciones o referencias sobre los nombres obtenidos, habrá adelantado bastante.
[30068] Así, al entrevistarse con cada uno de ellos, entrará más directamente en los aspectos esenciales de la carrera del ejecutivo.
[30069] En los casos que se aducen -depende de la función que se quiera cubrir- y llevando este canal con rigor, hay un ahorro de tiempo sustancial y la posibilidad de presentar rápidamente tres o cuatro candidatos.
[30071] Personalmente opino que cuatro o cinco fuentes de información en un solo canal, no garantizan un completo abanico de todas las posibilidades que un cliente tiene el derecho a esperar.
[30072] Sobre todo considerando los honorarios que percibimos.
[30073] Nuestros clientes merecen un trabajo más riguroso y exhaustivo.
[30074] Hay que dar un servicio de calidad total.
[30075] Con la coincidencia de recomendaciones el consultor trata de ahorrar tiempo y entrevistas, las que son recomendadas tres o más veces por los informantes.
[30076] Es un sistema que tiene la ventaja para la firma o el consultor de invertir poco tiempo y por lo tanto de rentabilizar al máximo su tiempo cobrando los mismos honorarios que si hubiera hecho un trabajo exhaustivo (pero lo que de verdad importa es el resultado, ¿no es verdad?).
[30077] Por lo tanto, lo importante es el saber hacer del consultor; es decir, saber separar el grano de la paja.
[30078] Digo esto, ya que con este procedimiento es frecuente que el informante sea un amigo del recomendado o alguien que le debe un favor o de quien espera un favor futuro (otra vez el tema de la confidencialidad).
[30079] - 4- Investigaciones de las compañías de la competencia. 
[30081] Una de las fijaciones de la mayoría de nuestros clientes es que la competencia lo hace mejor que su compañía.
[30082] El jardín de enfrente es siempre mejor que el nuestro.
[30083] A veces el cliente rechaza ejecutivos de la competencia porque se considera la mejor empresa del sector y difícilmente la competencia podrá tener mejores ejecutivos que los suyos.
[30084] Pobre razonamiento.
[30085] Este procedimiento vale lo que valen las fuentes utilizadas.
[30086] De todas maneras, este canal tiene que ser abordado con mucha cautela y rigor, porque no siempre es verdad que la competencia será el vivero donde podremos encontrar al ejecutivo idóneo.
[30087] De todas maneras, es también el canal donde el cliente tiene más información, mejor conexión y mayor facilidad para saber rápidamente quién es quién.
[30088] - 5- Investigación en sectores paralelos. 
[30089] Se trata de investigar en compañías que están en otro sector, a personas que puedan superar su carencia inicial de conocimientos o conceptos precisos de este sector, teniendo, no obstante, filosofías, culturas muy próximas a las del cliente.
[30091] Cuando creatividad e imaginación son criterios algo determinantes, es bueno ir a candidatos provenientes de este canal.
[30092] En algunos sectores de la economía no queda más remedio que recurrir a la caza de ejecutivos de la competencia.
[30093] Un ejemplo, sectores como el farmacéutico o el informático, ya sea en producción o comercialización de sus productos.
[30094] Por su especificidad, resulta muy difícil salir del sector para buscar ejecutivos cuando los componentes marketing y ventas resultan trascendentales para la empresa/cliente.
[30095] Digo lo mismo cuando se trata de puestos o funciones de tipo técnico.
[30096] En este caso es evidente puedo decir que no hay excepción a la regla-, hay que ir a empresas de la competencia.
[30097] Cuando se trata de la función de producción, la exigencia de que el candidato venga de la competencia es un plus, pero no indispensable.
[30098] Cuando se trata de las funciones de Administración y Finanzas, como la de Personal, puedo afirmar que el sector de actividad cobra menos importancia, por no decir ninguna.
[30099] En estos dos casos es importante la experiencia que el candidato tenga de la función y de sus diferentes fases, pero, sobre todo, es importante su capacidad de integrarse en la cultura, sistemas y procedimientos de la compañía cliente.
[30101] Didier Pourquery arremete sarcásticamente contra quienes buscan deslumbrar, encantar para lograr un buen negocio.
[30102] 4. 
[30103] "Nos llaman, cada vez más, para pedir consejos sobre la organización, plantilla, temas competitivos y no sólo para llenar plazas", declara Michael Tappan, partner de Ward Howell.
[30104] Guillén -uno de los mejores headhunters españoles de la década de los setenta-, recordaba "...recibimos el encargo de buscar un catalán con veinte años de experiencia en mataderos para una empresa de Cataluña.
[30105] Lo encontramos.
[30106] Estaba en Argentina y deseando volver a España.
[30107] Nos bastó con comunicar este encargo a nuestras veintiocho afiliadas (en todo el mundo)".
[30108] Capítulo VI "Caza mayor" en el mundo de la dirección de empresas. 
[30109] En los puestos directivos los clientes están buscando gente que pueda integrar sus departamentos en el proceso empresarial.
[30111] Hobson Brown Jr. presidente ejecutivo de Reynolds Associates.
[30112] La verdad es que cuando se trata de reclutar Consejero Delegado o a un director general, su procedencia sectorial importa poco.
[30113] ¿La razón?
[30114] Se trata de reclutar a una persona poseedora de una gran capacidad de actuación en el mundo empresarial, capacidad que se ve reflejada a través de diversos criterios, entre los que destacan: 
[30115] - 1) Definir con claridad y precisión los objetivos que la compañía quiere y puede alcanzar en función de su actuación y de su entorno,
[30116] - 2) diseñar las estrategias adecuadas para alcanzar los objetivos,
[30117] - 3) comunicar y transmitir estas estrategias a sus colaboradores (será más fácil si los hace partícipes en la definición de las mismas),
[30118] - 4) insuflar la energía apropiada para motivarlas en el logro de sus metas,
[30119] - 5) dirigir sus colaboradores, controlarlos, guiándolos, corrigiéndolos y consultándolos en todas las etapas definidas del proceso de ejecución. Estos criterios, como podemos observar, tienen poco o nada que ver con el sector de actividad del que proceda el ejecutivo.
[30121] Internacionalmente, el ejemplo más famoso de estos últimos años ha sido John Sculley -conocido por haber conducido a Pepsi Cola a la victoria en la llamada guerra de las Colas-, al que Apple fichó como CEO en 1984.
[30122] La sorpresa fue general, tanto por el origen del candidato, una compañía de productos de gran consumo, como por su nuevo destino, una compañía original y pionera en producción y comercialización de ordenadores personales.
[30123] La búsqueda la realizó Gerry Roche, el maestro de los headhunters  norteamericanos.
[30124] El tiempo avaló el fichaje y ahí están los resultados conseguidos por John Sculley.
[30125] Actualmente Apple es la alternativa microinformática a IBM
[30126] De este ejemplo se deduce que para dirigir una compañía no es preciso conocer el producto o sector de actividad donde se desenvuelve, pero sí es imprescindible tener dotes de líder y saber enfocar los negocios bajo la conjunción de los criterios enumerados anteriormente.
[30127] Estos casos, no obstante, son más bien la excepción que confirma la regla, porque normalmente se trata de fichar a ejecutivos con probada experiencia en el producto o sector de actividad donde trabaja la empresa cliente.
[30128] En un principio, esta tendencia nos llevará a identificar todo el universo de compañías de la competencia.
[30129] Gracias a este canal de investigación localizaremos -dependiendo del sector de que se trate- a aquellos ejecutivos que realizan funciones similares al modelo buscado.
[30131] Pero aquí, una vez más, habrá que tomar diversas precauciones en relación a nuestro cliente.
[30132] Efectuar un pronóstico de adecuación en función del estilo y origen de la compañía, relacionándolo con la trayectoria actual y anterior del ejecutivo que buscamos.
[30133] Recordemos que el mundo de las grandes corporaciones que actúan en el mercado español se divide en 4 o 5 grupos bastante diferenciados por su estilo de dirección, su filosofía de empresa, su rigor a la hora de hacer sus planteamientos empresariales: 1) Compañías multinacionales USA (IBM, Ford España, Cargill España, General Motors, Rank Xerox Española, Unisys España, etc.).
[30134] 2) Compañías multinacionales europeas, con sus diferentes estilos en función de su país de origen (Fasa-Renault, Alcatel, Safe Michelin, Mercedes Benz, Ericsson Telecom, Bull, BP, etc.).
[30135] 3) Compañías de corte familiar de un país europeo determinado pero con una cultura gerencial un poco más elaborada, a las que yo llamaría compañías internacionales.
[30136] 4) Compañías nacionales que funcionan bajo el estatuto de SA y tienen un capital repartido o en manos de grupos financieros Uralita, Asland, etc.).
[30137] 5) Compañías nacionales con una fuerte participación del INI o del Gobierno (Repsol, Endesa, etc.).
[30138] 6) Compañías familiares propiedad de un individuo o de una familia (Anaya, Codorníu, Grupo Luis Suñer, Patricio Echevería, Recreativos Franco, Freixenet, Pascual, etc.).
[30139] 7) Compañías japonesas, que calificaría de multinacionales familiares tanto por su cultura como por lo que llamo el "espíritu de la colmena", donde todos y cada uno "tiran del carro".
[30141] Aquí figuran Fujitsu, Nissan, Toshiba, Sharp, etc.
[30142] Conviene subrayar que Sony es una excepción en este apartado, ya que se ha adaptado al modelo americano de estructura y de soporte o cultura.
[30143] Si queremos contratar un ejecutivo formado en cualquiera de las cinco primeras categorías para el grupo 6, es evidente que nos tendremos que preocupar de los estilos, del rigor de los planteamientos gerenciales, de la cultura recibida y asimilada a través de cualquier categoría.
[30144] Es difícil que un ejecutivo formado en una multinacional USA con todo lo que las caracteriza (rigor en la organización, planificación y análisis en toma de decisiones), pueda adaptarse y ser eficaz en una compañía familiar dominada por una sola persona o familia.
[30145] No dudo que en este último ámbito pueda existir un gran espíritu empresarial, pero afirmo que hay poca mentalidad organizativa y de planificación.
[30146] Por lo tanto, hay que hacer en la fase de investigación un cierto pronóstico de adecuación en función del estilo y origen de las compañías, target  en relación con nuestro cliente.
[30147] Ello no impide contactar con ejecutivos provenientes de compañías con perfiles totalmente opuestos al de nuestro cliente.
[30148] Es más, hay que investigar todo el mercado de posibles candidatos.
[30149] Puede que en la empresa que menos hayamos considerado, encontremos a un ejecutivo con experiencia en compañías poseedoras de un estilo de management  similar al de nuestro cliente.
[30151] ¿Razones? La atracción que ejerce una alta remuneración.
[30152] Poderoso caballero es Don Dinero.
[30153] No creo que más de un 10 por cien de estos ejecutivos hayan sido capaces de resistir por mucho tiempo el rígido autoritarismo, unido a la falta de planificación y rigor, características en la gestión de estos hombres.
[30154] Todo ello en los primeros 180 días.
[30155] Pero hay más, está el egocentrismo.
[30156] Harold Geneen apunta "lo mismo en los niveles intermedios de la dirección como en los más altos, el egocentrismo individual desenfrenado hace que el individuo se vuelva ciego a la realidad que le rodea; vive cada vez más encerrado en un mundo imaginado sólo por él, y como está sinceramente convencido de que no hace nunca nada equivocado, se convierte en un peligro para el que trabaja bajo sus órdenes" (...) "Para él todo está claro; su postura es que él es el jefe y nadie más.
[30157] Puesto que su mente es la más privilegiada del mundo, se deduce que lo que él decida bien decidido estará.
[30158] Promulgará sus decisiones a través de comunicados que vendrán a decir en realidad:"Vamos a hacer esto y esto otro y que nadie me diga que no está bien, porque vosotros no tenéis ni la menor idea de nada ¡y yo sí!" Puede que por esta razón, nunca he visto a una multinacional USA contratar un ejecutivo - menos aún un directivo -, cuya carrera se hubiese desarrollado en una compañía familiar.
[30159] En esto de los estilos de las compañías, pasa un poco como en los grupos sanguíneos o los injertos, no se pueden mezclar grupos diferentes.
[30161] Este va disminuyendo a medida que los estilos van siendo similares, hasta que prácticamente desaparece cuando son idénticos estilos de empresas.
[30162] De esto concluimos que, si bien las cualidades y experiencia profesionales son condiciones  sine qua non , no menos importante es que el estilo, cultura y valores del candidato, se adecuen a los de la compañía.
[30163] Más aún, puedo afirmar que la mayoría de los fracasos sufridos a lo largo de un proceso de reclutamiento, se deben en un 95 por cien a la no observancia de esta última regla.
[30164] Esto explica por qué un buen consultor debe seguir una serie de fases inherentes al buen desarrollo de la misión que le confía su cliente.
[30165] A mi juicio, estas etapas (que algunos estudiosos del tema subdividen profusamente) son:
[30166] I. Análisis cuidadoso de la necesidad del cliente.
[30167] Esto implica un conocimiento a fondo de la actividad de la compañía, sus objetivos, estrategia, organización, política, cultura, estilo, vocación.
[30168] En pocas palabras: cuál es su actividad como elemento viviente y evolutivo.
[30169] Todos estos parámetros son esenciales para definir el marco del puesto a cubrir, razones por las cuales se quiere o necesita cubrir el puesto y el entorno donde el candidato deberá actuar, adaptándose o bien injertándose.
[30171] El consultor debe tener un completo conocimiento de la situación de la empresa cara a su competencia, a sus proveedores y clientes.
[30172] Además, debe conocer exactamente cuáles son las relaciones humanas, normales, buenas o malas establecidas en este entorno.
[30173] Algo para no olvidar.
[30174] Aunque Vd. está pagando para encontrar al candidato idóneo, éste será siempre más adecuado si el consultor ha podido -con anterioridad- conocer a fondo todos estos elementos, transmitirlos y calibrar así a las personas más aptas para integrarse en el particular mundo de su empresa.
[30175] II. Puesto a cubrir.
[30176] Implica una definición lo más clara posible de las funciones, responsabilidades, objetivos y relaciones que se establecerán entre esta función y su titular.
[30177] Apartado que debe ser clarificado y cuidadosamente definido, eliminando aquellas frases hechas como "las propias del puesto".
[30178] De no hacerlo, evidenciarán que no saben aún o no han definido exactamente lo que se necesita (su empresa es siempre diferente más que o algo más que cualquier otra).
[30179] Los trabajos a efectuar son los elementos básicos que definen cada función en la mayoría de las empresas.
[30181] Pero cuidado, un director financiero no tiene exactamente las mismas funciones en una empresa multinacional que en una empresa familiar.
[30182] Las responsabilidades empiezan a ser casi propias de cada compañía, aunque también dentro de estilos parecidos, las responsabilidades son parecidas.
[30183] Los objetivos son siempre diferentes.
[30184] Son consecuencia de las metas globales de cada compañía, de su situación puntual, hacia dónde quiere ir, de cuáles son sus necesidades para alcanzar óptimamente sus objetivos y cuál es su estrategia al respecto.
[30185] Según la situación de una compañía y en función de sus objetivos, puede que esta prefiera un director comercial que haga ganar participación de mercado sin tener en cuenta rigurosamente la rentabilidad que implica esta consecución.
[30186] O bien puede que otra compañía quiera obtener una alta rentabilidad manteniendo su actual situación de mercado.
[30187] Por ello, vemos claramente que el perfil, estilo y probablemente la trayectoria del candidato para una u otra compañía, son diametralmente opuestos.
[30188] En función de lo anterior, esto implica insistir en una definición clara y precisa del candidato a buscar.
[30189] Es decir: cual es su formación, origen, experiencias, conocimientos, características humanas y profesionales, y a veces -¿por qué no?- de su edad.
[30191] Es inexcusable que un cliente no acepte que el consultor someta a su compañía a este tipo de análisis.
[30192] Incluso -según sea su nivel de organización-, que no se deje asesorar por el consultor para definir sus necesidades reales, si es que realmente desea que su compañía alcance los objetivos ansiados a través de esta contratación.
[30193] En esta etapa se define y elabora una propuesta que se hace llegar al cliente.
[30194] Este documento atestiguará el compromiso que el consultor está adquiriendo con la empresa y viceversa.
[30195] Es más, será la base para presentar la empresa cliente a los candidatos contactados.
[30196] III. Investigación del mercado de candidatos.
[30197] Aquí definiremos el target de candidatos que buscamos.
[30198] Pero antes conviene reflexionar sobre un aspecto de nuestra profesión, debatido a menudo, pero muy mal presentado por algunos profesionales.
[30199] El headhunting es un acuerdo entre dos partes, en virtud del cual una de ellas (el cliente) encarga la búsqueda de un directivo con unas características determinadas, mientras que la otra parte (el headhunter) se compromete encontrarla.
[30201] Esto, no sólo quiere decir ver y contratar un candidato válido, sino también informar constantemente al cliente de la marcha de la misión, es decir: investigación, respuesta del mercado de candidatos, opiniones, saturación de una oferta en relación con el mercado, etc.
[30202] Pero los candidatos, a su vez, son, digamos, la mitad de la misión confiada por el cliente.
[30203] Dado que el headhunter se acerca a candidatos generalmente satisfechos con su actual posición, su actitud frente al puesto ofrecido es la de un profesional valorando una posible oportunidad de dar un salto cualitativo y cuantitativo en su trayectoria profesional.
[30204] Su planteamiento por lo tanto, no es el de un solicitante sino más bien el de alguien que explora, analiza el puesto, su entorno, la empresa, sus posibilidades.
[30205] Mide, evalúa el riesgo, las ventajas profesionales que le pueden aportar el competir para ocupar este puesto.
[30206] Digamos que utiliza todo su espíritu crítico y analítico.
[30207] Recordemos que el producto ofrecido en una misión de reclutamiento no es el candidato -como suele decirse en la prensa-, sino el puesto ofrecido por la empresa.
[30208] Si quisiéramos imaginar esta situación en relación con un producto ofrecido en el mercado, tendríamos la situación de la página siguiente.
[30209] Asumir este concepto determina toda la filosofía y metodología del proceso de investigación y entrevistas de selección.
[30211] Ahora ¿cuáles son los medios, las herramientas que utilizaremos para alcanzar los objetivos ya definidos con claridad'? Cada firma tiene o utiliza unos medios con más o menos profundidad, exhaustividad o rigor.
[30212] Todos los medios pueden llegar a ser válidos, siempre y cuando guarden una ética.
[30213] En general se habla de canales de investigación utilizados para llegar a la población de candidatos.
[30214] En esto consiste el concepto de search by research.
[30215] No obstante, todas estas herramientas destinadas a dar un mejor servicio, valen poco si no hay un buen profesional para manejarlas.
[30216] Por lo tanto, habiendo investigado el mercado de candidatos se han identificado, localizado, contactado los candidatos (prospect candidates).
[30217] Entrevistas con los prospect candidates. 
[30218] Algunos llaman a esta fase proceso de selección.
[30219] Razón no les falta si miran este proceso desde el exclusivo punto de vista del cliente.
[30221] Esta manera de enfocar la entrevista tiene más de match maker  -como la llaman los americanos-, que significa acercar posturas previo análisis de ambas partes y aconsejar su unión, mediante un contrato de trabajo o compromiso de colaboración.
[30222] Pero las entrevistas de selección se desarrollan más que nada como análisis del perfil del candidato.
[30223] Finalmente se convierten en un asesoramiento al candidato para que siga o no en la selección, en función del pronóstico de adecuación que el consultor efectúa entre éste y la empresa cliente.
[30224] En esta fase hay un aspecto crucial, importantísimo, la motivación "racional" que el candidato tiene hacia el puesto ofrecido por la empresa cliente.
[30225] Como esta fase tiene que hacerse en forma profunda y exhaustiva, requiere tiempo.
[30226] Es una labor de análisis que efectúa el consultor y debe según los casos -realizarse mediante dos o tres entrevistas personales.
[30227] Esta afirmación se comprende mejor cuando se ve, globalmente hablando, que el consultor, emplea entre una hora a hora y media en cada uno de los 8, 10 o 15 candidatos que entrevista en una primera y corta reunión.
[30228] Durante esta primera entrevista se realiza un intercambio informativo, consistente en presentar el puesto y la empresa cliente (hasta donde lo permite la confidencialidad exigida por ésta), mientras recoge información objetiva sobre el perfil del candidato, al tiempo que trata de percibir su estilo y probable adecuación al cargo.
[30229] En la segunda entrevista (de 1 a 2 horas) se profundiza en los aspectos profesionales y personales del candidato, mientras que el consultor realiza al final el pronóstico de adecuación del candidato con la empresa cliente.
[30231] Ahora, si ve que los perfiles empresa/candidato pueden encajar y tener visos de éxito, lo comunica también a ambas partes.
[30232] No obstante pienso que, aún tratándose de un consultor muy profesional y experimentado, siempre es mejor y más seguro, hacer un cruce, efectuar un intercambio de impresiones, cotejar informaciones con personas generalmente profesionales y que hayan trabajado con el candidato en el pasado, para así confirmar y certificar algunos puntos.
[30233] Se toman por lo tanto referencias del candidato.
[30234] En este apartado hay que recordar que el buen candidato generalmente suele también buscar referencias sobre la empresa.
[30235] Todo este proceso permite que, una vez que el consultor haya efectuado su preselección de 3 o 4 candidatos, aborde la fase de presentaciones.
[30236] El proceso reviste tantas dificultades y necesita de tanto cuidado, rigor y profesionalidad, como los anteriores.
[30237] Es importante que -en esta fase de encuentro y posible acercamiento de puntos de vista- el consultor asista a ambas partes.
[30238] No olvide que el consultor es una garantía de objetividad, porque es externo a éstas.
[30239] Por lo tanto, se le debe considerar como una persona profesional, neutra e imparcial, que ayudará a que lleguen a un entendimiento profesional.
[30241] De lo que se trata es de establecer el contacto personal en un lugar tranquilo y privado, que haga imposible los encontronazos incómodos o indeseables.
[30242] Esta política reúne una serie de ventajas:
[30243] - El lugar de encuentro es neutral y a la vez apreciado por las partes.
[30244] Ambas confían en el consultor.
[30245] - Evita interrupciones telefónicas como puede ocurrir si se realiza en la empresa cliente.
[30246] - Permite a ambas partes utilizar el saber y la profesionalidad del consultor para contrastar, de inmediato, cualquier punto dudoso.
[30247] - Terminada la entrevista, el consultor puede recoger una primera aproximación  in situ  de la impresión que uno y el otro se han causado momentáneamente.
[30248] Puede guiar, por lo tanto, más de cerca el proceso de negociación a desarrollarse posteriormente.
[30249] Cuanto mejor se haya hecho la fase de presentación, mejor será la aportación que el consultor hará a ambas partes ayudándolas en la fase de negociación de las condiciones.
[30251] Puede aportar su creatividad como todo "hombre bueno", en la búsqueda de soluciones satisfactorias para ambas partes.
[30252] Finalmente, sobre todo en puestos de gerencia, puede ayudar a la redacción y firma del contrato, tratando y consiguiendo materializar las líneas acordadas por las partes en este documento contractual.
[30253] El fichaje
[30254] Hace diez años, cuando en este país el concepto prima de fichaje ofrecido por la empresa a un candidato no entraba en los usos y costumbres del management , viví una experiencia interesante.
[30255] El candidato y la empresa se habían puesto de acuerdo sobre la remuneración fija, un coche de compañía y un bono sobre resultados de hasta el 20 por cien del montante de su remuneración fija.
[30256] Pero el candidato exigió una prima de fichaje de siete millones de pesetas (esto era por el año 1983).
[30257] Respuesta categórica del cliente: "no estoy contratando a un jugador de fútbol, sino a un director general".
[30258] Tanto por parte del cliente como del candidato las posturas parecían irreductibles.
[30259] Si bien estábamos a punto de romper las negociaciones, no lo habíamos hecho tal vez porque yo actuaba de intermediario.
[30261] Me puse en contacto con el candidato, le informé de la postura del cliente, aunque -a la vez- le ofrecí una posibilidad: que su prima de fichaje fuese considerada como un crédito sin intereses y reembolsable a 7 años, deduciendo las pagas anuales de la cantidad correspondiente al bono cobrado.
[30262] La propuesta fue del agrado de ambos y firmaron el contrato, sin haberse enfrentado jamás durante el proceso de negociación.
[30263] Estas reticencias, prácticamente han desaparecido en la actualidad, hasta el punto que, en un 40 por cien de los puestos de dirección general que llevo cada año, resulta bastante corriente negociar una prima de fichaje.
[30264] Causa fundamental, reminiscencias de tipo fiscal más que la búsqueda de cierta protección que el candidato solicita ante el posible riesgo que para él puede representar el cambio de empresa.
[30265] Durante el pasado año, por ejemplo, en dos oportunidades me vi abocado a negociar primas de fichaje, aunque no para una dirección general, sino para direcciones comerciales.
[30266] En estos casos, generados por razones de estructura salarial de sus directores de división, la compañía no podía pagar un nivel de remuneración más elevado.
[30267] En ambas situaciones los niveles salariales que los candidatos obtenían en su empresa anterior eran, igual o un 5 por cien menos.
[30268] Con lo cual, pese al atractivo profesional que ofrecía mi cliente, los candidatos no encontraban una ligera justificación económica ante el riesgo que asumían.
[30269] Con el fin de no romper su estructura salarial, mi cliente aceptó pagar una prima de fichaje de dos millones en concepto de crédito blando a veinte años (de todas maneras son muchos años).
[30271] Pero aquí no acaba su misión.
[30272] En efecto, tanto el cliente como el candidato deben esperar del consultor -que en principio es el que conoce a ambos-, una profunda atención en el proceso de seguimiento e integración del candidato en la empresa.
[30273] Es lógico, siempre que una nueva persona ingresa en una compañía es objeto del clásico fenómeno de rechazo.
[30274] Y aquí comienza un interesante proceso.
[30275] Obviamente todo el mundo quiere ver cómo se desenvuelve el ejecutivo recién contratado durante su período de prueba.
[30276] El jefe no puede permitirse dudar sobre éste -al menos en público-, ya que su obligación es contratar siempre al número uno.
[30277] De ahí su interés en que se imponga, que se integre en el organigrama, que encaje en el cuerpo que es la empresa.
[30278] Pero ésta, como todo cuerpo viviente, emite "anticuerpos" que tratan de rechazar al recién "injertado".
[30279] Durante esta fase de seguimiento, que según los casos puede durar de 3 a 6 meses, el consultor tiene que realizar un estrecho seguimiento para atajar los problemas de relaciones que surgen inevitablemente.
[30281] Esto explica por qué, a veces, ciertos directivos al asumir la dirección general de una compañía prefieren iniciar su nueva andadura con un equipo nuevo y elegido por ellos mismos.
[30282] No entro en lo acertado o no de esta actitud, pero al nuevo director general este planteamiento le permite trabajar con un equipo con el que tiene más "lazos personales".
[30283] En mi carrera profesional he visto pocas veces que la contratación de un director general no fuera seguida por la contratación de, por lo menos, dos o tres ejecutivos claves para llevar, a su vez, las divisiones clave reportando a este director general.
[30284] Todo este proceso de integración será más o menos largo en función de la ayuda que el jefe aporte al nuevo ejecutivo, ya que sólo así podrá conocer el entramado de los poderes internos de ésta.
[30285] Así también podrá evaluar la sensibilidad y curiosidad del ejecutivo hacia sus núcleos de poder.
[30286] Antes de encargar una operación de search , preocúpese de averiguar si un consultor o su firma trabaja acorde a estas líneas.
[30287] Si es así, puedo garantizarle que no tendrá problemas con sus objetivos.
[30288] Es decir:
[30289] Tendrá la posibilidad de calibrar a su interlocutor y su capacidad para ofrecer el servicio esperado.
[30291] Si busca más seguridad, más efectividad en el servicio que espera del consultor, despeje sus interrogantes.
[30292] Interrogantes en las que debe profundizar para llegar a un grado de fiabilidad en la contratación de este servicio.
[30293] Evitará así sorpresas desagradables y asegurará al máximo la rentabilidad de su inversión.
[30294] ¡Cuidado!
[30295] No considere al headhunter  como un broker pero sí como un asesor.
[30296] Si a alguien le parece que en esta profesión hay algo relacionado con cualquier tipo de milagro, huya del tema.
[30297] Busque o contacte un consultor o una firma que le asegure un buen trabajo, con unos métodos rigurosos y una excelente profesionalidad.
[30298] Véase el caso de Peter Uberroth y su inigualable éxito de gestión en la organización de los Juegos Olímpicos de Los Angeles de 1984.
[30299] A este respecto el caso más espectacular en la historia de las multinacionales es, sin duda, el de Harold G. Geneen.
[30301] El directivo de los años 90 deberá tener: capacidad empresarial para poder proteger a su corporación de los Carl Icahns del mundo; sólidos conocimientos de economía -las corporaciones ya no pueden trabajar con gente puramente operativa- y, además, una comprensión de la tecnología hasta en los campos no tecnológicos.
[30302] Gerry Roche.
[30303] A lo largo de estas líneas he subrayado en un par de ocasiones la importancia de la metodología de investigación.
[30304] El cliente debe exigir esta indispensable herramienta a cualquier firma de search  que se respete, porque resulta indispensable para investigar metódica y profundamente un mercado de candidatos.
[30305] Es un caso similar a la investigación cuantitativa y cualitativa que realiza una compañía que desea poner en el mercado un nuevo producto, al margen del propio lanzamiento.
[30306] Esta investigación tiene por objeto comprobar si el mercado cuenta con un buen nivel de consumidores, quienes son, a qué estrato social o económico pertenecen, etc. y también cuántos consumidores pueden ser el target objetivo.
[30307] Con estas informaciones, puedo prejuzgar en función de mi oferta y la de la competencia (si la hay en este nuevo producto)! consecuentemente, qué porcentaje de este target  podré transformar en consumidores.
[30308] Ante este panorama y la paulatina desaparición de la red de viejos amigos, es evidente que la actitud de todo consultor serio y riguroso, tiene que ser la de un hombre de marketing y recursos humanos, que utiliza una serie de herramientas para dar el mejor servicio a su cliente.
[30309] Recuerdo estos antecedentes porque soy un convencido que las técnicas del boca a boca -practicadas hasta finales de los 70 por casi todas las firmas de search - actualmente no funcionan como respuesta a las necesidades reales del mercado.
[30311] Allá ellas, es su problema. ¡O el de sus clientes!
[30312] Conclusión obvia: dar un buen servicio al cliente requiere una investigación de mercado, objetiva y profunda.
[30313] Si esta herramienta funciona adecuadamente, es posible explorar satisfactoriamente cualquier sector de actividad económica, aunque sea un área desconocida para el consultor.
[30314] En este último caso, para que éste pueda familiarizarse y conocer el funcionamiento de esta nueva área de trabajo, el tiempo de investigación puede suponer de 4 a 6 semanas de trabajo.
[30315] Es conveniente que todo futuro usuario conozca este parámetro, a la hora de decidirse si utilizar los servicios de la firma o del consultor X o Y.
[30316] Sin embargo, cuando un cliente recurre a nuestras empresas, lo hace en un 75 por cien de los casos con carácter de urgencia.
[30317] En otras palabras, espera que el consultor o la firma contactada realicen "algún milagro".
[30318] A lo único que podríamos llamar "milagro" -desde el punto de vista del cliente-, es al simple hecho de que el consultor sea experimentado y posea un excelente conocimiento de su sector de actividad y/o de la función a cubrir en su empresa.
[30319] Si esto es así, puedo asegurar que la duración de su misión será considerablemente más breve y el servicio más rápido.
[30321] Antes de continuar quisiera efectuar una puntualización que viene al caso: A menudo el cliente, o bien nosotros mismos, nos encontramos ante el famoso dilema: lo importante, lo vital y lo urgente, a menudo no se valora debidamente.
[30322] Para que nos entendamos, lo peor que puede suceder en una operación de reclutamiento es transmitir al consultor o a la firma contactada, la imagen de una excesiva urgencia.
[30323] Con este apremio no lograremos recuperar un tiempo que no supimos invertir a la hora de valorar adecuadamente a un buen colaborador, cuya inesperada salida nos acaba de colocar ante un problema de difícil reemplazo.
[30324] Por ello pienso que los usuarios de este servicio deben tener, como sucede en bastantes casos de la vida empresarial, una clara visión de la diferencia abismal existente entre lo importante y lo urgente.
[30325] Me explico.
[30326] Lo importante es que la vacante o el puesto de nueva creación -con las necesidades o requerimientos manifestados o estipulados- lo ocupe la persona adecuada.
[30327] Lo importante es elegir la firma o el consultor adecuado, para llevar a cabo esta misión con máximas posibilidades de éxito.
[30328] Lo urgente es que el candidato, como suele decirse, ocupe el puesto desde ayer.
[30329] Este "ayer", subraya lo absurdo de una actividad que a veces permite que, tanto el cliente como el consultor, cometan los mayores errores apremiados por la urgencia.
[30331] Personalmente creo que, antes que nada y para asegurarse una mejor comprensión de su problema, deberá formular algunas preguntas concretas a un consultor o a la firma que piensa contratar:
[30332] - a) ¿Cuáles son los sectores para los cuales trabaja Vd. o su firma?
[30333] - b) ¿Cuáles son los sectores para los cuales trabaja con mayor intensidad?
[30334] - c) ¿Ha trabajado Vd. o su firma para empresas de nuestra competencia?
[30335] - d) ¿Tiene Vd. o su firma experiencia en haber cubierto funciones idénticas?
[30336] - e) ¿Cuántas veces lo ha hecho y para cuántas empresas?
[30337] Con estas preguntas, breves y nada nimias, se está Vd. asegurando dos cosas:
[30338] - 1- Que el consultor conoce la problemática de su sector y de la función que Vd. quiere cubrir.
[30339] Habrá por lo tanto una mejor y mayor comunicación a la hora de plantear sus necesidades y un seguro ahorro de tiempo, tanto en la comprensión de la misión que Vd. quiere encargar como en la ejecución de la misma.
[30341] - 2- Sabiendo que ha trabajado para varias empresas del sector o de la competencia, Vd. también sabrá si es una firma o un consultor serio, con lo que estarán excluidos los posibles candidatos situados en empresas clientes de la firma o del consultor.
[30342] Este es el famoso off limits .
[30343] Es decir, el compromiso del headhunter que, durante dos años no "cazará" entre aquellas compañías clientes para las que acaba de trabajar.
[30344] Vd., consecuentemente, podrá y deberá evaluar si esta firma o consultor tienen muchos clientes en su competencia y si para Vd.es necesario o imprescindible contar con ellos para su proyecto.
[30345] Ya sea utilizando sus servicios o bien defendiéndose de él.
[30346] Me viene a la memoria una anécdota que puede ilustrar perfectamente este planteamiento.
[30347] Recuerdo cuando representaba a Boyden en España, la compañía ITT- que en aquellos momentos trabajaba con Egon Zehnder- solicitó nuestros servicios a través de nuestra central en París.
[30348] Acordamos efectuar la presentación en Madrid.
[30349] Bien, me hice acompañar de un socio al que las ganas de brillar profesionalmente obnubilaban un poco el seso.
[30351] Cuál no sería mi sorpresa, cuando -al cruzar el umbral del despacho del director de recursos humanos de ITT escucho a mi socio afirmando con suficiencia: "... nosotros hemos trabajado para ésta, ésta, ésta, ésta y ésta compañía del sector".
[30352] No había lugar a dudas, queriendo hacerse valer había mentido descaradamente.
[30353] Casi no dejó compañía de la competencia sin nombrar.
[30354] Resumiendo.
[30355] No nos dieron el contrato.
[30356] ¿La razón?
[30357] El director de recursos humanos fue muy concreto: "es que trabajáis con tanta gente de la competencia que, contratándoos, no podemos tener acceso al máximo de candidatos".
[30358] Bien.
[30359] Creo que con estas pocas recomendaciones ya tiene Vd. un buen número de elementos objetivos para efectuar una cuidadosa selección del headhunter  en el que depositará su confianza.
[30361] En Estados Unidos hace ya un tiempo se ha creado y desarrollado lo que allí se llama practice , especialización por sector de actividad y a veces por funciones.
[30362] Esto ha sido posible en un mercado de 300 millones de personas con muchas ciudades importantes, sin fronteras, sin barreras idiomáticas y con una economía que aún representa cerca del 30 por cien de la economía mundial.
[30363] En este marco actúan importantes compañías de headhunting  que suelen tener entre 10 y 16 oficinas implantadas por todo el país.
[30364] Esto permitió la creación de estructuras de alguna manera matriciales, con responsables por sectores de actividad elegidos como estratégicos por la firma de consulting .
[30365] Generalmente el responsable a nivel norteamericano de cada especialidad ha sido reclutado como consultor dentro del mismo sector de actividad, aportando así un mayor conocimiento de la problemática de su sector de actividad.
[30366] Este tipo de estructura matricial, donde el consultor responsable de un sector de actividad dirige a nivel nacional todo lo concerniente al mismos ofrece al cliente una garantía de mayor eficacia.
[30367] Crea un know how  incrementado por contactos y colaboraciones desarrollados en cada misión entre los mismos consultores y/o departamentos de investigación, que trabajan en la misma misión, para el mismo cliente bajo la batuta del responsable de practice  y el consultor responsable directo de la misión ante el cliente.
[30368] En muchas firmas de cazatalentos, este tipo de estructura matricial funciona perfectamente, hasta el punto que, hace años se implantó en Europa, especialmente en los países de la C.E..
[30369] La llevada a cabo, es consecuencia del objetivo planteado por este organismo a partir de 1993: libre circulación de profesionales en los países miembros.
[30371] Estos se basan en las cualificaciones profesionales y personales de cada profesional.
[30372] Es por ello que, con el fin de responder con espíritu de anticipación a esta futura situación, se han desarrollado en Europa estructuras matriciales por sectores de actividad especializados.
[30373] La primera es la llamada Transnational Search.
[30374] No es una especialización por sector de actividad o función, sino que una división que actúa sectorialmente a través de todas las oficinas europeas para responder a las necesidades de compañías multinacionales o internacionales a la hora de reclutar a nivel continental.
[30375] En otras palabras, cuando una compañía necesita contratar al mejor ejecutivo o director a nivel continental, tiene la posibilidad de utilizar este servicio.
[30376] En este caso y bajo la responsabilidad compartida entre el responsable de esta división y el consultor local, se ponen en marcha todos los medios.
[30377] Esto implicará, en primer lugar, la utilización de uno o dos de los consultores mejor ubicados en otras oficinas de la compañía.
[30378] En segundo lugar, requerirá la utilización de todos y cada uno de los departamentos de investigación, para localizar a los mejores ejecutivos o directivos a nivel continental.
[30379] A veces -si es necesario- enlazará con los departamentos de investigación USA.
[30381] Este tipo de servicio lo han utilizado y utilizan compañías españolas que a veces necesitan cubrir un puesto muy específico, para el cual no hay candidatos en España.
[30382] También funcionan en Europa las especializaciones de alta tecnología, banca y servicios financieros, y productos de gran consumo.
[30383] Asegúrese que sus planteamientos sobre la fiabilidad y rapidez en la ejecución de la misión, han sido bien entendidos.
[30384] Para ello cerciórese de las experiencias y competencias de la firma o del consultor contratado.
[30385] Como dije en un principio: no olvide que la elevada inversión que va a acometer, va mucho más allá de la simple cantidad de honorarios que le va a abonar al consultor.
[30386] Habiendo efectuado Vd. este control, disminuirá sus posibilidades de ser un cliente frustrado y, a la vez, habrá incrementado las de ser un cliente satisfecho.
[30387] Lo habrá conseguido racionalizando, objetivizando la selección del consultor o firma de headhunters .
[30388] 1. 
[30389] "Supongamos que te has concentrado en el campo del automóvil y tienes a Ford y Chrysler como clientes, pero quieres añadir a la General Motors, ¿'de dónde vas a quitar los ejecutivos'?" comentaba Frank R. Beaudine, presidente de las Easlman & Beaudine Inc.
[30391] "Las empresas que intentan consolidarse en Europa, aún tienen que hacer frente a problemas básicos como la división de honorarios entre países, unas relaciones diluidas cliente/consultor en los cometidos internacionales, una reducida responsabilidad entre los miembros de la red y la mala coordinación entre las listas de clientes y la información".
[30392] 3. 
[30393] "Encontrar -y formar- a los mejores directivos entre fronteras será crucial para cosechar los beneficios de 1992.
[30394] Los headhunters serán indispensables".
[30395] En el mismo artículo, Tulley recuerda que "según un estudio realizado por Economist Publications Ltd., -la empresa de publicaciones financieras con base en Londres-, los ingresos netos de las doce mayores empresas de búsqueda de ejecutivos de Europa han estado subiendo en más de un 15 por cien anual, alcanzando casi los 300 millones de dólares anuales.
[30396] Y esto es sólo el principio".
[30397] Capítulo VIII ¿Cuánto tiempo hace que está en el mercado? 
[30398] ¿Cómo son de grandes los principales gabinetes reclutadores de ejecutivos? Hasta ahora nadie lo sabe a ciencia cierta.
[30399] Todos son, o bien empresas privadas o bien forman parte de alguna poderosa corporación.
[30401] A veces estas cifras pueden resultar hasta sospechosas, ya que los "headhunters" luchan porque su compañía figure entre las mayores del sector".
[30402] Esta pregunta tiene varias lecturas.
[30403] Por ello trataré de definir las posturas que conozco para intentar clarificar un poco el panorama.
[30404] Además, es uno de los fines que me propongo con este libro: que el futuro usuario o cliente de estos servicios, posea los suficientes elementos de juicio como para poder discernir quién es quién en este mercado.
[30405] Luego será Vd. o su firma, quien elegirá al consultor más adecuado para resolver los problemas que tiene planteados.
[30406] Un dicho español dice que "el diablo sabe más por viejo que por diablo".
[30407] En otras palabras, si alguien tiene una experiencia 2x, obviamente sabrá más que aquel que posee una experiencia 1x.
[30408] Lógicamente existe cantidad de experiencias que atentan contra esa especie de infalibilidad refranera, sobre todo cuando se trata de campos o sectores como las nuevas tecnologías y/o nuevas metodologías de producción, pero, en general, como casi todos los dichos populares tiene un 80% de razón.
[30409] Partiendo del teorema enunciado en la lectura parece extraerse la siguiente consecuencia: una empresa recién llegada a esta actividad, no podría ofrecer jamás un servicio fiable; no le podríamos otorgar nuestra confianza debido a su nula experiencia en este sector y en nuestro país.
[30411] No es así.
[30412] Todos los que empezaron un día, creando una nueva actividad o un nuevo servicio -me incluyo entre ellos-, si bien cometieron errores en principio, supieron rectificarlos sobre la marcha, perfeccionando así el servicio ofrecido.
[30413] Entonces, es evidente que, utilizando los servicios de una firma o un consultor experimentado cuya eficacia está ya demostrada, usted se asegura, a priori, un mejor resultado de la misión que encarga.
[30414] En cualquier caso, no olvide el control de referencias sobre la firma o el consultor.
[30415] Exceptuando a los pioneros que crearon y desarrollaron las actividades de headhunting , no conozco ninguna firma importante que no haya sido creada por un consultor generalmente brillante y, además, procedente de una firma importante.
[30416] Ahí está, como ejemplo, el árbol genealógico de Carré Orban, una de las últimas importantes compañías de headhunting  que se ha instalado en España.
[30417] La experiencia me indica que, según los casos, la juventud de la firma puede y debe ser balanceada con la experiencia del consultor, mientras que en otros casos, la juventud del consultor en esta actividad puede y debe ser balanceada con la seguridad, pericia y seriedad de la firma.
[30418] Ahora, tal y como sucede en cualquier actividad empresarial, es importante que Vd. chequee atentamente quién es la empresa y quién es el consultor que se ocupará de su caso.
[30419] Saber dónde se formó su headhunter , resulta una información básica a la hora de decidir contratar este servicio, ya que permite asegurar objetivamente su decisión.
[30421] Aquí incluyo, obviamente, a la firma recién creada por un serio y efectivo consultor, que puede representar en España la solvencia profesional de alguna compañía presente ya en otros mercados.
[30422] Un interrogante clásico sería: ¿qué sucede con el consultor que trabajó en la firma X -de reconocida notoriedad y seriedad- y que ha decidido crear en España su propia empresa? La respuesta no es fácil.
[30423] Contestar e insistir sobre lo siguiente:
[30424] 1) Cualquier firma o profesional que ejerce una actividad lo hace para responder a un fin social.
[30425] 2) Ejercer esta actividad implica, obviamente, ganar dinero y buena reputación.
[30426] 3) Ganarán dinero aquellos que, durante un buen tiempo y en la medida en que den respuesta a este fin social, den un servicio de calidad acorde a lo que pida el mercado.
[30427] Esta será la base para su buena o mala reputación.
[30428] Los resultados dependerán entonces de cómo se sitúe el consultor en relación a su entorno, sólo así podremos determinar si se puede o no confiar en él.
[30429] Este juicio sólo lo podrá emitir Vd. una vez que haya considerado los tres postulados más arriba mencionados.
[30431] No olvidemos que, frecuentemente y debido al bajo coste de apertura que este tipo de actividad requiere, más gente de lo que sería aconsejable esperar se lanzan a esta aventura, sin arriesgar mayormente en nada, motivados casi siempre por la idea de ganar bastante dinero en un plazo de tiempo relativamente corto.
[30432] Su caballo de batalla es la utilización del capital confianza que adquirieron en la firma anterior, en el transcurso de unos dos o tres años como máximo.
[30433] Cúidese si, por falta de rigor en su selección, ha decidido figurar en la categoría de clientes del servicio de este consultor/firma.
[30434] Pero existen más elementos de juicio que le permitirán detectar al consultor/firma, adecuado o no, para solucionar sus problemas.
[30435] A menudo éste desarrolla otros tipos de servicios conexos, que suele bautizar pomposa y generalmente como consulting en "Alta Dirección".
[30436] Esto suele ser ni más ni menos que un típico "cajón de sastre".
[30437] Es decir, se encuentra de todo y nada.
[30438] Estos planteamientos del consultor/firma no son ni más ni menos que una especie de rastrillo con el cual trata de recoger todo lo que pueda venir.
[30439] ¿Puede usted confiar en alguien que le proponga tantas cosas a la vez? ¿No estará tratando de entrar con el servicio X para luego colarle el servicio Y o Z?
[30441] Para ello efectúan una objetiva selección entre aquellas empresas que mejor responden a sus necesidades.
[30442] Insisto en este hecho, cada día es más común que las áreas de asesoramiento se dejen a cargo de especialistas en cada disciplina.
[30443] Una manera bastante normal para detectar a un advenedizo poco serio en esta profesión, es consultarle, después de esbozarle las características de un puesto a cubrir, si tiene algún candidato.
[30444] La urgencia para cubrir estas demandas, como se sabe, es grande.
[30445] Lo normal entonces, es que el advenedizo, jugando con sus prisas, capte su atención haciéndole ver que dispone de los  currículum vitae  de uno o varios candidatos.
[30446] Conviene que echemos una ojeada a los errores cometidos:
[30447] 1) No percatarse de cuál es exactamente la función con sus relaciones, su dependencia, etc.
[30448] 2) No preguntarle cuáles son los criterios objetivos que utilizará para seleccionar al candidato más adecuado para su empresa.
[30449] 3) No enterarse de cuáles son el estilo y la cultura de su compañía.
[30451] Tiene el 1 por cien de dar con el candidato buscado y el 99 por cien de perder el tiempo.
[30452] ¿Razones? aunque los headhunters  sean jóvenes o veteranos, si son profesionales siempre actúan según metodologías, algunas de las cuales he descrito anteriormente.
[30453] Cualquiera que actúe dándole la impresión que le resolverá su problema sin mayores complicaciones, es muy probable que no funcione.
[30454] Esto sólo lo sabrá al final de su gestión y entonces será tarde para rectificar.
[30455] Pero Vd. -si quiere- puede efectuar un acercamiento prudente y racional.
[30456] Utilice la misma pregunta, pero pida, no sólo referencias actuales sino que también referencias de los dos o tres años anteriores.
[30457] Utilice su perspicacia empresarial para detectar el tiempo que trabaja en el sector y los conocimientos que dice tener de las técnicas del headhunting .
[30458] Háblele utilizando la jerga propia del sector y/o la actividad a cubrir.
[30459] 1. 
[30461] De Price Waterhouse salió William H. Clark, que dio origen a Russell Reynolds, Peat, Marwick & Mitchell trajeron al mundo a Korn/Ferry International de la que nacieron muchos retoños.
[30462] Booz, Allen & Hamilton sola ha producido cuatro de las diez empresas de búsqueda más importantes de Estados Unidos: Boyden Associates en 1946, Heidrick & Struggles en 1953, Spencer Stuart Associates en 1956 y Lamalie Associates en 1967.
[30463] Spencer Stuan a su vez, dio a luz en 1964 a la firma Egon Zehnder con base en Europa (la cual alumbró a Carre & Orban), mientras que Boyden engendró a Paul R. Ray en 1965".
[30464] Capítulo IX ¿Quién hace el trabajo? 
[30465] Lo que trato de poner de manifiesto es, sencillamente, que una empresa se dirige a base de una diversidad de decisiones realizadas o adoptadas por elementos humanos estructurados en una pirámide jerárquica, cada uno de los cuales asume la responsabilidad de las medidas que toma y de las consiguientes repercusiones que conllevan".
[30466] Louis B. Lundborg.
[30467] "El arte de ser ejecutivo".
[30468] Supongamos que ante Vd. tiene un representante de una firma consultora.
[30469] Acostumbrado a catalogar a la persona con la que habla, ¿cómo puede detectar quién es un consultor, un vendedor o un hombre de relaciones públicas? 
[30471] Lo más seguro es que tenga delante de Vd. al consultor, al vendedor, al investigador y al realizador de la misión.
[30472] Todo en una persona.
[30473] Generalmente es éste quien efectúa íntegramente el proceso de búsqueda, asistido normalmente por una secretaria.
[30474] Otras compañías que realizan todas las etapas del proceso de selección -generalmente las más importantes-, utilizan colaboradores para momentos de mucho trabajo rutinario.
[30475] En algunas empresas, determinadas misiones las realizan consultores igualmente especializados en un determinado sector o funciones.
[30476] ¿Quién hace el trabajo?
[30477] Las modalidades -ya lo hemos visto- son varias.
[30478] Tomemos el caso de una multinacional que, trabajando con la misma compañía de headhunting  en varios países, contrata por primera vez con la filial española.
[30479] Antes que nada, el responsable de recursos humanos o bien el responsable operacional de una zona europea determinada, deberá mantener una entrevista con el director o un partner  local de la compañía de headhunters , para conocerlo y asegurarse que, quien lleve a cabo la misión de reclutamiento, estará bien informado sobre los requerimientos del puesto a cubrir.
[30481] Su obligación es tratar de conocer personalmente al consultor que llevará a cabo su encargo.
[30482] Valórelo, obtenga una opinión personal sobre él y asegúrese que reciba toda la información necesaria.
[30483] Un proceso de este calibre pasa por diferentes fases,cerciórese que, en lo posible, colaborarán en el mismo aquellas personas a las que Vd. ya conoce o sabe quiénes son.
[30484] Es usual que:
[30485] 1) Se implique a dos consultores en una misión.
[30486] 2) Estos sean apoyados por un investigador, quien participará en parte del proceso y normalmente es conocido por el cliente.
[30487] Proceso y sus fases
[30488] Presentación de la firma.
[30489] Venta.
[30491] Análisis de la situación.
[30492] Toma de informaciones sobre la empresa.
[30493] Puesto a cubrir.
[30494] Perfil idóneo del candidato.
[30495] Conocimiento venta.
[30496] 1 o 2 consultores.
[30497] Redacción de la oferta de colaboración.
[30498] Confirmación del conocimiento.
[30499] 1 consultor chequeado por el otro.
[30501] Definición de la estrategia de investigación.
[30502] Inicio de la misión.
[30503] 2 consultores 1 investigador.
[30504] Investigación del mercado de candidatos.
[30505] Documentación.
[30506] Investigador Consultor.
[30507] Localización de candidatos.
[30508] Identificación de candidatos.
[30509] Contacto telefónico con candidatos potenciales.
[30511] Investigador.
[30512] Presentación informe de Investigación: 1ª Entrevista.
[30513] Consultor.
[30514] Investigación.
[30515] 2a Entrevista.
[30516] Consultor.
[30517] 3a Entrevista.
[30518] Consultor .
[30519] Redacción del informe candidato.
[30521] Control de referencias.
[30522] Consultor.
[30523] Presentación de los 3/4 candidatos.
[30524] Consultor.
[30525] Negociación/Cierre.
[30526] Consultor.
[30527] Para explicar claramente las fases de este proceso, cómo se desarrollan en el tiempo, quién y cómo interviene en ellas, vale el ejemplo de un sistema que llamaré filtro.
[30528] El trabajo lo realiza un colaborador, quien utiliza en cada etapa la amplia serie de recursos que dispone la firma.
[30529] El consultor responsable, por su parte, está siempre implicado en la supervisión del proceso.
[30531] Ahora, es evidente que, cuando se trata de cubrir un puesto de alto nivel, es el consultor quien lleva directamente todas las fases que supongan un contacto con el candidato prospectado.
[30532] ¿Razones?
[30533] , cuanto más alto es el status del posible candidato, más delicado resulta acercársele.
[30534] Resumiendo, la pregunta del cliente ¿quién hará el trabajo? es pertinente.
[30535] Por las razones antes expuestas, es importante que el cliente conozca quién lo hará.
[30536] ¿Qué garantías me ofrece? 
[30537] Esta pregunta clave debe desglosarse en varios interrogantes enmarcados en tres categorías: 
[30538] - 1 - ¿Qué pasa si la persona reclutada no funciona o se marcha a los X meses? 
[30539] ¿Qué pasa si no encuentran al directivo?
[30541] ¿No trabaja o no trabajará para alguna compañía de la competencia y así podría haber fuga de información reservada?
[30542] - 3 - ¿Cuáles pueden o podrían ser sus objetivos no revelados? 
[30543] ¿Quiere usted entrar con este servicio y luego tratará de venderme asesoramiento de dirección, de marketing, de recursos humanos, de auditoría, de outplacement ?
[30544] Tratemos pues de aclarar estos interrogantes:
[30545] l.a - Qué pasa si la persona reclutada no funciona o se marcha antes de que finalice el período de prueba.
[30546] Antes de entrar en este tema conviene puntualizar una serie de consideraciones o reglas comunes a todas las firmas de headhunters , profesionales y reconocidas.
[30547] El período de prueba generalmente admitido por éstas es el siguiente, según los niveles de responsabilidad del candidato contratado por la compañía cliente.
[30548] Dirección General: 1 año.
[30549] Aunque jurídicamente y hasta ahora se pacten tiempos de prueba inferiores, el rendimiento de un directivo en un cargo de alta dirección sólo puede valorarse adecuadamente cuando ha sido ocupado durante todo un ejercicio.
[30551] Dirección de División o Departamento: 6 meses.
[30552] Aquí, al no tratarse de una contratación de alta dirección la norma jurídica contempla un período de prueba de 3 meses.
[30553] No obstante resulta demasiado corto para valorar por parte del ejecutivo, la integración en la compañía y el inicio de resultados tangibles en su nueva empresa y función.
[30554] Es lógico que el período de prueba mutuo sea de 6 meses.
[30555] Jefatura de Sección: 3 meses (o generalmente funciones que reporten al 2º nivel llamado Dirección de División o de Departamento).
[30556] Como en esta área generalmente se contratan conocimientos, experiencias y capacidades más que habilidad de gestión, tres meses es más que suficiente para su valoración.
[30557] Por lo tanto, cuando por razones de empresa -o bien imputables a la decisión del propio candidato- surja una disconformidad, la firma de headhunters  debe cubrir nuevamente el puesto, sin que esta acción suponga honorarios extras para la compañía cliente.
[30558] Es normal, en cambio, que la firma cliente reembolse los gastos incurridos por el consultor o la firma consultora en este trabajo suplementario.
[30559] l.b - ¿Qué pasa si no encuentran al directivo o al ejecutivo?
[30561] El consultor o la firma efectúan un análisis acorde a lo que desea la compañía cliente.
[30562] En el 95% de los casos la compañía resulta atractiva para un cierto mercado de candidatos.
[30563] Los requerimientos planteados por la compañía cliente son razonables, acordes con lo que el mercado ofrece.
[30564] Existe una voluntad negociadora por parte de la compañía cliente, de adecuarse, negociando con requerimientos ligeramente iguales a los que plantea.
[30565] A veces (pocas) la compañía tiene un candidato interno y lo quiere comparar con lo mejor que pueda atraer en el mercado.
[30566] Con estos postulados puedo afirmar que el consultor o la firma encontrarán candidatos interesados e interesantes.
[30567] Si ante la presentación de candidatos válidos e interesantes la compañía cliente decide promover al candidato interno, debemos considerar que el consultor ha realizado la misión encomendada.
[30568] Me explico.
[30569] Hace un par de años me llamó un director general -a quien coloqué en su momento- pidiéndome un director financiero.
[30571] Vistos los perfiles, no me quedó más remedio que decir: "Oye, ¿no te das cuenta que lo que me estás pidiendo lo tienes aquí dentro?
[30572] ¿Por qué no los promueves?
[30573] Si te parece -agregué- y acorde mis métodos, los entrevisto y te doy mi informe".
[30574] Resultado.
[30575] Promovió a uno de los dos.
[30576] Días después me dijo: "No te entiendo.
[30577] Has dejado de lado unos honorarios de tres millones de pesetas".
[30578] Respuesta, "no es así.
[30579] Yo he apostado por unos honorarios de cien millones para los próximos diez años".
[30581] Ahora bien, no olvide una serie de temas que se repiten insistentemente:
[30582] - Una compañía que no sea atractiva, le será difícil atraer buenos candidatos.
[30583] - Una compañía personalista o familiar, adolece siempre de estructuras donde falta la autonomía.
[30584] - El empresario busca un hijo espiritual, etc.
[30585] Esto puede llegar a representar el 5 por cien.
[30586] Creo que la firma consultora deberá señalar las dificultades al posible cliente y -¿por qué no?- rechazar trabajar o colaborar con una empresa que puede mermar su imagen frente al mercado de candidatos.
[30587] Pero recuerde, tal como dije anteriormente, hay firmas y consultores que trabajan: 
[30588] - 1 ) Con honorarios profesionales fijos y pagados por el cliente, en tres o cuatro entregas, sin que este pago sea dependiente del éxito de la misión.
[30589] Estos son generalmente aquellos que trabajan con el cliente en forma seria y profunda, para resolver una situación planteada.
[30591] En este tipo de acuerdo usted recibirá generalmente, una gran cantidad de  curriculums vitae , entre los que tendrá que seleccionar.
[30592] Si sale bien, pagará al final.
[30593] No hay secretos en ninguna profesión.
[30594] A medio o largo plazo siempre triunfan los profesionales.
[30595] Sepa elegirlos.
[30596] 2. a - ¿Me garantiza usted no contactar ningún ejecutivo de mi empresa?
[30597] Existe una regla comúnmente admitida por consultores o firmas que se respeten: no reclutar un candidato contratado a través de sus servicios.
[30598] Este compromiso, en lo que se refiere a otros ejecutivos de la compañía cliente, suele establecerse por un período que varía según las firmas.
[30599] Va de uno a dos años "después de la última misión encargada al consultor o a la firma".
[30601] No obstante, sé de una importante empresa de head hunters  que no acepta darla, y acepta la garantía solamente para el candidato contratado.
[30602] Esta garantía, llamada en USA off limits , deja claro que pone el territorio de la compañía cliente fuera de los límites de caza.
[30603] Algunos vicepresidentes internacionales de personal de compañías multinacionales, han sabido utilizar a la perfección estas reglas éticas de las firmas de cazatalentos serias .
[30604] ¿Cómo?
[30605] Utilizando durante el mismo período, dos o tres compañías de headhunters  en misiones diferentes.
[30606] Así logra proteger a su empresa, poniéndola fuera de los límites de caza de esas dos o tres compañías de headhunters .
[30607] Sin ir más lejos, el director de la filial española de una gran compañía europea de informática cerró un acuerdo con uno de sus ex empleados, quien dirige una compañía que, entre otras cosas, hace headhunting , para que le buscase ejecutivos de tercer y cuarto nivel.
[30608] Una buena forma de defenderse.
[30609] Sin embargo hay quienes hacen caso omiso de este compromiso y tienen verdaderamente aterrorizados a algunos directores de personal.
[30611] ¿Hablamos de headhunter, de advenedizos luchando por un lugar o las cosas por su nombre -de falta de ética?
[30612] Ante esta estrategia que tiende a limitar los territorios de caza de las compañías importantes del sector, se está replanteando la duración y situación funcional del off limits  con la empresa cliente.
[30613] No olvidemos que el concepto off limits  tenía una excelente contrapartida en un hecho concreto.
[30614] Anteriormente estas grandes corporaciones solían dar la exclusiva de todos los reclutamientos a la misma compañía de headhunters, en un país, en un continente y a veces a nivel mundial.
[30615] Ahora bien, se puede negociar, según las firmas, un off limits  en función del nivel de la compañía, de una división o de un área geográfica.
[30616] Esto dependerá del interés que usted tenga en obtener y dar una mayor colaboración a la compañía de headhunters  o viceversa.
[30617] Pero es evidente que ninguna firma de headhunters  se comprometerá a dar esta garantía total a una corporación o un holding con 10, 20 o 30 compañías en un territorio X, por el solo hecho de cubrir una función de dirección en una de las compañías del grupo.
[30618] Sólo se entendería esta garantía total con la cobertura del puesto de presidente del grupo y con la esperanza añadida y pacto previo, que de esta primera misión podrían obtener varias o muchas misiones en compañías del grupo o áreas geográficas.
[30619] 2. b - ¿Trabajan para algunas compañías importantes de la competencia?
[30621] Una, saber si por el hecho de trabajar con alguna compañía de la competencia, no podría -caso de trabajar con Ud- existir un trasvase de información que usted no deseara.
[30622] Algunas corporaciones europeas o mundiales, no desean que firmas de servicios colaboren con otras de su competencia.
[30623] Es difícil para un headhunter , llevar con objetividad dos compañías competidoras, aunque conozco personalmente casos en los que se ha hecho y ambos competidores han contratado, cada uno, su candidato idóneo.
[30624] Tal vez sería un caso de ética comparable al médico que guarda el secreto a dos adversarios.
[30625] Donde la pregunta tiene su segunda vertiente y puede ser importante, es en el número de compañías competidoras o similares, con las que una firma de headhunters está trabajando o bajo la regla del off limits.
[30626] En este caso y por respeto de la regla ética, una firma de headhunters estará privando al nuevo cliente de una fuente de posibles candidatos.
[30627] Esta pregunta, según esta vertiente, se plantea con frecuencia cuando una compañía multinacional decide explorar nuevas colaboraciones con otras formas de headhunting  que habitualmente colaboran con ella.
[30628] 3 - ¿Cuáles son sus objetivos no revelados?
[30629] Cuando una compañía se acerca a una importante firma de headhunters , sea europea o norteamericana, sabe que, generalmente, se orientan casi en exclusiva al segmento del reclutamiento de ejecutivos.
[30631] Estas actividades, aún siendo marginales, son complementarias de la actividad principal, el reclutamiento.
[30632] Sin embargo el problema para la empresa española se plantea cuando: 
[30633] - - Falta información objetiva sobre esta profesión.
[30634] - - Porque esta actividad es reciente en España.
[30635] - - Porque normalmente se sigue dando importancia al hecho de ser amigo de alguien, antes que a medir o evaluar sus competencias profesionales.
[30636] Se confía en un consultor/firma porque, para salir adelante y en el mejor de los casos, ofrece las más variopintos servicios.
[30637] Lógicamente, éste trata de sacar, mediante precio más bajo y en igualdad de segmentos, una serie de beneficios personales.
[30638] ¿Que diría usted de aquel abogado que le asegurase que puede resolver todos sus problemas jurídicos, desde un tema de derecho administrativo hasta un tema de derecho matrimonial pasando por un tema penal y otro mercantil?
[30639] Si tiene respuesta a esta pregunta, también la tiene a la hora de seleccionar su headhunter , por la sencilla razón, es mejor un especialista que quien toca de todo.
[30641] Consecuencias.
[30642] Elija un reconocido especialista para sus temas de reclutamiento.
[30643] Así evitará una ingente cantidad de sinsabores y disgustos.
[30644] Recuerde aquella frase tan común: lo más barato suele resultar muy caro.
[30645] A esto añadiré una frase: cuando hablo de servicio el precio puede ser elevado y no caro.
[30646] A la vista del resultado la noción de caro se sitúa en un concepto de rentabilidad.
[30647] 1. 
[30648] Que un investigador participe o haga la entrevista no es un problema, ya que la implicación de este consultor debutante tiene lugar, generalmente, en misiones para reclutar mandos intermedios altos.
[30649] Se trata que el joven consultor exponga el proyecto de nuestro cliente y recoja el máximo de información objetiva sobre el candidato.
[30651] 2. 
[30652] Alguna vez algún cliente me ha preguntado cuántas entrevistas solemos hacer a cada candidato, a lo que suelo responder: "las necesarias".
[30653] No obstante puedo decir que, cuando son misiones para una dirección general, el consultor suele hacer de dos a tres entrevistas antes de la presentación al cliente y luego, las que hagan falta durante el proceso de selección/negociación.
[30654] Cuando se trata de una dirección general o dirección nacional se suelen hacer dos entrevistas antes de la presentación al cliente.
[30655] 3. 
[30656] "Aún cuando se invoque legítimamente, la regla de los dos años puede ser un problema para las mayores empresas de headhunting.
[30657] Cuantas más compañías representen, mayor será el campo donde no puedan elegir.
[30658] Esto crea una obvia ventaja para aquellas empresas de reclutamiento más pequeñas.
[30659] Para enfrentarse con este problema, las empresas mayores insisten en que el acuerdo de los dos años realmente no se aplica a una corporación completa,sólo a la División que los contrata".
[30661] "En algunos casos, las empresas generalistas entregarán temas que les han sido confiados y que pueden ser demasiado técnicos para ellos, a competidores más pequeños.
[30662] Witt and Dolan Associates Inc., de Chicago, especializada exclusivamente en reclutamiento de ejecutivos para hospitales durante los últimos once años, dice que normalmente recibe consultas de empresas generalistas de búsqueda a raíz de haber creado su propio estilo en este campo".
[30663] Capítulo X Intrusismo y otras cosas.
[30664] Los filibusteros no se preocupan lo más mínimo por saber si están o no dentro de la ley.
[30665] Han cortado los puentes que les unían con la sociedad.
[30666] J. y F. Gall.
[30667] "El filibusterismo".
[30668] Para muchos directivos, hay veces en que, atender una llamada telefónica a tiempo, puede marcar la diferencia entre continuar tocando el freno de una impaciencia mal contenida -producto de encasillamientos laborales con todas sus consecuencias-, y/o la posibilidad de más de una sorpresa profesional.
[30669] Sobre todo para esa clase de ejecutivo medio, ambicioso y cerebral, que alberga en su fuero interno la certeza de que él, por su visión y conocimiento de mercado, está llamado a hacer cosas mejores.
[30671] Pero, ¡cuidado!, porque es precisamente en este nivel donde los piratas sectoriales encuentran su mejor caldo de cultivo.
[30672] Los piratas, que a todos los niveles trabajan en el mundo de la gestión empresarial, no utilizan parche en el ojo ni loro en el hombro, pero existen.
[30673] Los efectos de su nociva actuación lo sentirán por igual, empresarios y ejecutivos.
[30674] Pero cuando esto suceda, ya será tarde.
[30675] Conviene por tanto efectuar algunas reflexiones sobre el particular.
[30676] Antes que nada, recordemos que este desleal tipo de competencia conocido como "piratería" actúa en este sector como en todos aquellos donde surjan favorables circunstancias de mercado que no serán percibidas claramente por demandantes de productos y/o servicios.
[30677] En este caso, las empresas, quienes suelen utilizar un poco a la ligera los servicios de unas personas autodenominadas headhunters  o "cazadores de cerebros", que -según indican artículos, entrevistas e informes de publicaciones fundamentalmente económicas- son capaces de encontrar a la persona "idónea, para el puesto y el momento justo".
[30678] ¿Quiénes son los piratas?
[30679] No exagero si afirmo que el pirata suele ser, en primer lugar, un profesional en situación de ruptura con su carrera profesional, que decide utilizar el bajo costo de instalación que supone abrir un despacho, contar con un teléfono y contratar una secretaria (o no) para dedicarse a esta actividad.
[30681] No hace falta ninguna licencia ni pasar ningún examen para colgarse una placa de cazador de talentos.
[30682] Con poco dinero se pueden imprimir mil tarjetas de visita y entrar en el negocio"
[30683] La apreciación no puede ser más justa.
[30684] Visto desde el punto de vista de los piratas, se trata de incursionar en un tipo de negocio, no en una profesión.
[30685] La verdad es que en este ámbito -sobre todo- nos encontramos con gente que ha caído y con unos cuantos que han venido.
[30686] Sin embargo es una actividad que, si se hace bien, se puede ganar dinero, buenas relaciones y desarrollar un trabajo que -aunque muy duro- depara grandes satisfacciones.
[30687] Un buen headhunter  debe ser una persona de mentalidad abierta, rigurosa y analítica, caracterizada por su inquietud y ambición.
[30688] Un pirata, en cambio, suele tener una visión distorsionada de este trabajo, sin ninguna ética o moral, y sólo le importan los resultados.
[30689] Para obtener contratos de reclutamiento empieza por explotar sus relaciones, pero, además, contacta con relaciones de otro nivel (generalmente profesionales no siempre fiables) para cubrir los puestos que le son encargados.
[30691] Lo grave de esta forma de proceder es que, quienes utilizan del servicio (a menudo poco informados sobre quién es quién, con escasos o nulos criterios para separar la buena de la mala hierba), carecen de recursos contra este tipo de pseudoprofesionales.
[30692] Como resultado, serán los verdaderos headhunters  quienes carguen con las críticas generadas por estas acciones piratas, y quienes, a la vez, arrastrarán y se harán eco de esta mala fama.
[30693] El informe antes mencionado indica que, un 38 por cien de las compañías británicas que utilizaron headhunters  sufrieron problemas.
[30694] Las quejas principales planteaban: organizaciones poco profesionales en su acercamiento a los candidatos; demasiado lentas; no entendían exactamente lo que la compañía necesitaba del candidato y, además, presentaban candidatos de peso ligero que, a la larga no solucionaban en nada el problema del cliente.
[30695] La pregunta es obvia, ¿quién paga -a la larga- por esto?
[30696] En lo que a España respecta, recuerdo perfectamente el caso de una persona extraordinariamente hábil en sus relaciones humanas -el mismo Poirot no lo habría hecho mejor-, derrochaba simpatía e inspiraba confianza a cualquiera.
[30697] Su esposa era la directora y dueña de una empresa dedicada a la prospección y colocación de secretarias.
[30698] Durante el proceso de investigación y selección de candidatas, la esposa perseguía un objetivo concreto: averiguar si en las compañías donde éstas trabajaban,existía algún puesto de search .
[30699] Si así era, llamaba a la compañía en cuestión y presentaba su oferta - a veces sin enviar siquiera el currículum "aquí tengo dos candidatos y si alguno de ellos te va, entonces me pagas" ¿Quién es capaz de decir que no a esta oferta?
[30701] Es más, lo he sufrido en carne propia en varias oportunidades.
[30702] Me imagino que habrá otras compañías que puedan contar casos similares.
[30703] Afortunadamente esta persona desapareció del sector allá por el año 1981 o 1982.
[30704] Dio el "gran golpe".
[30705] Actuó como intermediario en la venta de una compañía y cobró unos 100 millones de pesetas, de los de entonces.
[30706] Pero aún quedan muchos en este mercado.
[30707] Piense un poco, mire a su alrededor y valore la forma que señores como él, le han ofertado estos servicios.
[30708] Piense siquiera un momento antes de contestar sí, al ya conocido "si resulta me paga.
[30709] Si no resulta, pues tan amigos".
[30711] Pero hay más.
[30712] No le extrañe que, tras haber hablado largamente de las necesidades de personal de su empresa con su headhunter, éste se presente con dos o tres candidatos que, lo más probable es que -por una u otra razón- no "encajen" precisamente con sus necesidades.
[30713] Ante su manifiesta insatisfacción y como toda respuesta, le lance un sonriente y simple: "Bueno, pues buscamos otros".
[30714] ¿Qué clase de profesionalidad es ésta?
[30715] Un verdadero headhunter  -lo dije en otro capítulo- escuchará y evaluará cuidadosamente sus necesidades de personal, teniendo en cuenta que lo que Vd. busca, es cubrir adecuadamente un puesto, no una persona determinada.
[30716] A esta tarea aplicará toda su metodología y profesionalidad.
[30717] Importa el resultado y la satisfacción del cliente, más que los honorarios.
[30718] El tema beneficios vendrá como añadidura a una cadena de éxitos continuados.
[30719] El pirata sabe que su posición y prestigio crecerán mientras vaya siendo aceptado en el ámbito de las grandes empresas.
[30721] Esta es su concepción del headhunting .
[30722] Sin embargo la realidad es bastante más decepcionante.
[30723] En el headhunting  sólo triunfan aquellos que, además de su gran profesionalidad, trabajan duro, horas y horas en diversos sectores.
[30724] Aquellos cuyos clientes saben que son capaces de detectar y solucionar problemas en áreas como las de consumo, siderurgia, alimentación, informática...
[30725] Aquellos que saben crear referencias y hacerse un lugar bajo el sol.
[30726] La verdad es que los signos externos y llamativos no ayudan necesariamente a obtener mejores trabajos.
[30727] Gastar millones en muebles y pinturas no trae necesariamente buenos clientes.
[30728] Pero quiero añadir una consideración sobre los piratas.
[30729] En España y ¿por qué no reconocerlo?
[30731] ¿Ejemplos?.
[30732] Cualquiera puede citar dos o tres de ellos sin mayor esfuerzo.
[30733] En las empresas actuales hay muchos dirigentes o ejecutivos, provenientes de la clase media, que, a veces, parecen sufrir el complejo de apellidarse García, Alvarez, Pérez o González y no tener un apellido doble, articulado como una bisagra, que suene original, como el de algún destacado político o financiero, nacional o extranjero.
[30734] Ante esta situación, un pirata con apellido apropiado, pasado apropiado y relaciones apropiadas, ya cuenta con el caldo de cultivo necesario para lanzar sus dardos y encontrar la pírrica victoria que le permitirá prolongar su vida pseudo profesional y así vivir del cuento.
[30735] Cobran pocos honorarios, sí, pero también sus resultados suelen ser bastante pobres.
[30736] Una crítica mirada a un verdadero mundo de headhunters  demuestra que ésta es una tendencia "desfasada en una era tecnológica como la actual.
[30737] Curiosamente, la mayoría de los angloparlantes no comparten este punto de vista, según una encuesta realizada al respecto.
[30738] La tradicionalmente clasista sociedad anglosajona, piensa ahora mayoritariamente que el estatus social de las personas debe depender de su labor, no de su apellido.
[30739] Resulta paradójico que los países anglosajones mantengan este punto de vista mientras que en la mayoría de los países restantes esta postura sea minoritaria".
[30741] Pero además, tiene que "casar" los servicios de la que él considere mejor empresa de headhunting del mercado, con la especialización que busca.
[30742] No es una tarea fácil.
[30743] Capítulo XI
[30744] ¿Hombre o mujer?
[30745] ¿Es ese el problema? 
[30746] Volvió a tomar la resolución de transformar la ciudad, despertarla, aguijonearla, "reformarla ".
[30747] ¿Qué importaba que fueran lobos en vez de corderos?.
[30748] Si se mostraba sumisa, la devorarían más pronto.
[30749] Tenía que luchar o, de lo contrario, la devorarían.
[30751] "Calle Mayor".
[30752] Aunque diversos profesionales del sector enarbolan la bandera de una discreción mal entendida para contestar con vaguedades cada vez que se enfrentan a un periodista (la confidencialidad, ya se sabe... ), mantener contactos con la prensa es una parte importante de nuestras actividades.
[30753] Oportunidades así, constituyen todo un ejercicio mental enriquecedor para cualquier headhunter .
[30754] Sirven de baremo, tanto para medir nuestra imagen en el mercado como para ver si nuestros clientes o posibles clientes, captan realmente lo que hacemos.
[30755] Porque en estas conversaciones se suele hablar "de todo".
[30756] Hace algunos años vino a verme una periodista que preparaba un informe sobre el sector.
[30757] Nuestra obligación es estar preparados para este tipo de eventos.
[30758] Sobre todo si se trata de una primera figura y si, además, pertenece a la plantilla de uno de los medios de comunicación social más renombrados.
[30759] Ocasiones como ésta son las que el headhunter debe aprovechar para intentar clarificar ante los lectores nuestra panorámica sectorial, desgraciadamente tan cargada de mitos.
[30761] ¿Una nueva Esther Vilar?
[30762] Confieso que sus preguntas me llegaron a inquietar. 
[30763] ¿Uds. tienen algo en especial contra las mujeres? 
[30764] ¿Dejan deliberadamente de lado a las mujeres a la hora de proponer candidatos? 
[30765] ¿Por qué no hay casi consultoras o headhunters  femeninas en este mundo? Sus interrogantes se sucedían con machacona exactitud -aunque enmarcándose en distintos planteamientos-, una y otra vez.
[30766] Traté de explicarle que la escasísima presencia de elemento femenino en las cúpulas empresariales no es un mero antojo nuestro.
[30767] Ni menos una discriminación con otro nombre.
[30768] Es consecuencia de una serie de acontecimientos histórico-sociales a los que se intenta poner remedio.
[30769] Somos empresas de search  que centramos nuestros esfuerzos en ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes, 
[30771] ¿Qué tipo de responsabilidad sería ésa? Estamos en una economía de mercado y es el mercado quien manda.
[30772] Le recordé que en otros países industrialmente más avanzados, no por avanzados dejaba de existir una fuerte discriminación hacia la mujer a la hora de ocupar altos cargos.
[30773] Que incluso en algunos de ellos se han tenido que dictar normas obligando a los empresarios a que en su plantillas figure un determinado porcentaje de mujeres .
[30774] Que no se trataba de un "machismo ibérico" impuesto por la empresa y aceptado por nosotros sin más.
[30775] La periodista sonreía con evidente incredulidad mientras tomaba algunas notas.
[30776] Debo reconocer, de todas maneras, que en algunas cosas no le faltaba razón.
[30777] Han pasado varios años.
[30778] Ocho años y medio, para ser exactos.
[30779] La periodista sigue viendo el mundo a través de un constante enfrentamiento hombre/mujer y yo sigo colocando candidatos, aunque -no en vano pasan los años- ahora también puedo decir "candidatas".
[30781] También están cambiando para aquella mujer que quiera acceder al top management.
[30782] Como fondo, una realidad innegable, ninguna economía puede permitirse el lujo de despilfarrar sus capacidades tanto tiempo postergadas.
[30783] Por mi propia personalidad como por mi educación, me niego a ver el mundo dividido en tendencias antagónicas.
[30784] Blanco o negro, bien o mal...
[30785] Es por ello que concuerdo con Sue J.M. Freeman en aquello de descartar la idea de un estilo directivo exclusivamente femenino como otra forma más de estereotipo sexual.
[30786] La verdad es que los hombres y las mujeres no somos intrínsicamente agresivos ni intrínsicamente creadores.
[30787] Los rasgos de la personalidad pueden cambiar según la situación.
[30788] Las cosas son como son y no como queramos que sean.
[30789] El camino es largo y la velocidad escasa, por ello, nada mejor que acudir a las estadísticas.
[30791] Un reciente estudio realizado por el Departamento de Trabajo de EE.UU, entre nueve compañías de las "Fortune 500", indica que en las cúpulas empresariales existe un "techo de cristal" mucho más bajo que lo que normalmente se suponía.
[30792] El informe subraya que, las mujeres comprendían el 37 por cien de la plantilla trabajadora, pero sólo un 6,6 por cien de la dirección.
[30793] Pero hay más.
[30794] Se ha dicho que "la dedicación de las mujeres a la vida activa se acerca cada vez más a la de los hombres".
[30795] Esta es una afirmación extraída del informe de base de una conferencia sobre trabajo femenino organizada en 1980 por la OCDE.
[30796] Como declaración no está mal, pero a la hora de la verdad y en el marco de los países miembros de esta organización, la actividad de hombres y mujeres se desarrolla en distintos campos y a distintos niveles.
[30797] ¿Cómo plantearse entonces el tema discriminación de la mujer en la gestión empresarial? 
[30798] ¿Cuáles son sus causas profundas? 
[30799] ¿Tiene solución? 
[30801] Me di cuenta que si planteaba mi exclusivo punto de vista el tema resultaría demasiado parcial.
[30802] Así es que la solución tendría que venir de otro lado.
[30803] Tenía que recoger los puntos de vista de las personas directamente afectadas.
[30804] De las mujeres.
[30805] Tanto de las "cazadoras" como de las "cazadas".
[30806] Revisando mis apuntes, he topado con acertados y clarificadores comentarios efectuados por dinámicas ejecutivas -con la que he tenido la suerte de trabajar- en el transcurso de largas horas de conversación.
[30807] En conjunto me han permitido comprender mejor el papel de la mujer en la gestión, además de valorar el alto precio (desgaste, renuncias, sacrificios variados) que debe pagar para poder pertenecer a una cúpula empresarial.
[30808] Postura reconocida y analizada -desde "este lado de la barrera"- por consultoras de nuestra compañía.
[30809] Una doble visión, mujer en el executive search  y mujer en el mundo de los negocios.
[30811] Abarca nada menos que las dos caras de la moneda que nos preocupa.
[30812] Andrea Wine, directora de TASA a principios de los 80 y una de las más brillantes searchers  que ha dado el sector en España, declaraba en una entrevista: "Estados Unidos es un caso aparte, pero en lo que a España o Europa se refiere, lo tengo muy claro: sencillamente se cree que la mujer no es adecuada para este trabajo.
[30813] Y en España son bastante los que así lo piensan.
[30814] Tanto los que conocen el servicio como los que no.
[30815] Seamos realistas, mi compañía tiene una mujer en Londres, otra en París, otra en Madrid...
[30816] Si tenemos en cuenta que en Londres, por ejemplo, existen más de 200 empresas de search  y no (emplean a) más allá de media docena de mujeres, nos podemos dar cuenta de lo que digo".
[30817] En estos últimos diez años, sin embargo, el panorama laboral del mundo del search  español ha experimentado algunos cambios.
[30818] A juzgar por el número de contrataciones femeninas, es algo menos "machista".
[30819] Casi todas las grandes compañías del sector cuentan con alguna consultora.
[30821] Un 34 por cien, no está mal, sobre todo en tiempos en que se piensa que un 25 por cien ya está bien.
[30822] "Este es un mundo de hombres, hecho por hombres y para los hombres" es la tajante postura de Soledad Sanz, directora de Recursos Humanos de RTVE.
[30823] "Aunque el ambiente mejora a ojos vista y mi hija ya no deberá enfrentarse con las dificultades que sufrió su madre, reconozcamos que a las de nuestra generación, llegar nos ha costado mucho.
[30824] Nos hemos visto obligadas a una permanentemente elección.
[30825] ¿Me quedo en esta compañía?
[30826] ¿Sigo? 
[30827] ¿Cambio?
[30828] ¿Y mi vida familiar, qué?
[30829] ¿Tengo familia o no?
[30831] Sobre todo si queríamos tener hijos.
[30832] ¿Cuántas quedaron en el camino?
[30833] Debe ser un porcentaje apreciable".[31001] Una encuesta realizada en Gran Bretaña en 1985, indica que, las mujeres consideraron que los principales obstáculos que se oponían a su promoción eran, los prejuicios machistas, las "mafias" de antiguos compañeros de universidad y la maternidad.
[31002] No cabe duda que la discriminación de la mujer en el mundo del management  es enorme.
[31003] Sin embargo, no creo que la situación de la mujer en la empresa tenga que encuadrarse exclusivamente en el ámbito de la lucha de sexos, aunque ésta sea la resultante de posturas y decisiones generadas implacablemente en el pasado.
[31004] Es innegable también que la mujer tiene que enfrentarse con una serie de otros factores decisivos si quiere destacar en el mundo del management , factores contra los que ha de luchar encarnizadamente.
[31005] Cualquier director de recursos humanos mencionará, entre otros, la actitud social de su familia; las presiones del entorno; los adultos que sirven de modelo o la influencia de los medios de comunicación que, en conjunto, "les incitan a elegir carreras tradicionalmente femeninas, muy distantes del mundo de los negocios".
[31006] No es necesario estar en un mundo de superwomen  para vernos sorprendido con algún impactante reportaje sobre alguna o algunas dinámicas ejecutivas que -en el más puro espíritu que en su momento animó a Ford, Carnegie, Rockefeller o Du Pont-, han logrado levantar todo un pequeño imperio "partiendo de la nada".
[31007] Me parece que la interrogante a despejar, será siempre si el éxito se ha conseguido a pesar de ser mujer.
[31008] Creo sinceramente que el empresario o ejecutivo -sea hombre o mujer- si es un profesional de verdad, no se arredrar fácilmente.
[31009] Si bien es cierto que en los últimos 25 años se ha avanzado en el terreno de la igualdad entre sexos, las mujeres profesionales insisten en que las actitudes varoniles continúan condicionando su acceso a puestos de trabajo por debajo de sus capacidades.
[31011] "Para ser director general necesitas equis años, conseguir tablas, y todavía no hay muchas mujeres en esta tesitura.
[31012] Pero las habrá mañana, es sólo cuestión de tiempo" ha escrito Michèle Hermoye, consultora, quien no ve por qué "una mujer que ha estudiado, que se ha preparado, que habla idiomas, que es luchadora, que sabe lo que quiere y empieza a caminar con seguridad en una compañía, no puede llegar, igual que un hombre.
[31013] Que la mujer tenga el derecho a participar en los negocios, en la vida pública, es un planteamiento cuyas esperanzas han ido más rápido que la realidad.
[31014] Es muy fácil decir "la mujer tiene que", o "por qué la mujer no".
[31015] Ahí existe un gap  a superar, pero se necesita tiempo".
[31016] "Se ha pasado de decirle al headhunter , mira, yo no quiero mujeres y no me las presentes, a su aceptación en una selección" me comentaba María Elena Pérez, directora de Recursos Humanos de Bristol-Myers.
[31017] "Sin embargo estoy convencida que en igualdad de condiciones todavía se impone el hombre.
[31018] Nadie asume racionalmente que le cuesta aceptar conceptualmente el trabajar con un ser distinto.
[31019] Lo he sufrido personalmente.
[31021] "Las mujeres directivas que he visto aceptan que, en un principio puede haber un cierto machismo o bien una cierta prevención hacia su entrada o ascenso en la compañía" sintetiza Michèle Hermoye.
[31022] "Pero dejan claro que, una vez que consiguen franquear la primera barrera, una vez que ejercen su puesto, no tienen más competitividad con otros compañeros que la que éstos puedan tener con sus propios competidores.
[31023] En el mundo de la empresa existe una competitividad cada vez más aguda y cada persona mueve sus codos por hacerse un lugar.
[31024] Si hay un puesto de director de división abierto, potencialmente puede haber tres o cuatro candidatos internos dispuestos.
[31025] Ahora, es cierto que ante esta disyuntiva, en la empresa española se suele preferir a un varón".
[31026] ¿Pero por qué ese rechazo a la mujer?
[31027] ¿Temores de qué tipo impulsan a rechazar a profesionales fantásticamente cualificadas y preferir en cambio un ejecutivo muchas veces mediocres?
[31028] He topado muchas veces con el "sí, pero...es mujer".
[31029] Inútil argumentar.
[31031] Es decir, como pose social ya no se puede decir que no.
[31032] Algo avanzamos.
[31033] En el transcurso de unas largas conversaciones con Rosalía Portela, directora de ICF, me ha participado sus interesantes conclusiones al respecto.
[31034] Largos años en el variopinto ambiente de Procter & Gamble y un incisivo sentido de la observación, le llevan a afirmar que, en primer lugar, en toda compañía existe el miedo/convencimiento de que a una mujer, hasta los cuarenta y pico de años, puede ocurrírsele tener un hijo.
[31035] Se presenta entonces el trastorno del tiempo que faltará, cómo se le va a reemplazar, etc.
[31036] Es un miedo sobredimensionado porque conozco a hombres que han triunfado a los cuarenta años y han estado de baja seis meses por un accidente.
[31037] Nadie dice nada.
[31038] La empresa dice que es mala suerte.
[31039] ¿Y si la mujer tiene un hijo?
[31041] "En segundo lugar está el miedo psicológico a no entenderse.
[31042] Porque hay hombres que a su alto nivel nunca han trabajado con mujeres.
[31043] Tienen miedo a encontrarse incómodos con una persona que en principio heredará las responsabilidades del puesto, que suele ser un puesto de confianza.
[31044] ¿Entonces?
[31045] Ante una señora o un señor, más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer.
[31046] En tercer lugar estaría la responsabilidad del mando.
[31047] Hay gente que piensa que si una mujer tiene que mandar a 30, 50 o 100 personas en una empresa, le faltará agresividad".
[31048] Creo que quienes piensan así no conocen a ejecutivas como Soledad Sanz, que -desde su cargo- ha tenido que manejar a más de 70.000 personas en Correos y Telégrafos y a las que actualmente tiene RTVE.
[31049] Es un desconocimiento de un recurso humano del que tan necesitada está la economía española.
[31051] Sólo un 9,5 por cien de los cargos directivos y de gerencia de las empresas españolas están ocupados por mujeres, indica un reciente estudio del Departamento de la Mujer de UGT.
[31052] Cierto es que las mujeres no suelen ser elegidas para programas de formación profesional, cursos y seminarios de dirección -elementos muchas veces imprescindibles para avanzar en sus carreras- con la misma intensidad que los hombres.
[31053] Cierto es también que muchas veces sus jefes suponen que las madres y esposas no aceptarán traslados ni largos días laborales.
[31054] Algo hay de eso, pero no tanto como se supone.
[31055] "¿Quiénes no han tenido acceso a mejoras profesionales? -se pregunta María Elena Pérez-, pues han sido quienes no se lo han permitido.
[31056] Es decir, salir, ir a cursos.
[31057] Si bien hay gente -hombres y mujeres- que no está dispuesta a realizar sacrificios profesionales para mejorar de puesto, es más acusado en las mujeres porque tienen las tremendas responsabilidades familiares.
[31058] Oportunidades ha habido y tremendas.
[31059] Una mirada a los departamentos de marketing de las empresas y resulta que casi hay más mujeres en los puestos de product manager  o de marketing research , que hombres".
[31061] Hablo en contra de mi condición de mujer, pero es así" me dijo Michèle Hermoye, cuando le enseñé algunas estadísticas.
[31062] "En líneas generales, jamás he visto que si aporto lo mismo en mi trabajo haya más dificultades para mí como mujer.
[31063] Los hombres también tropiezan con el "duro", con el "tonto" o con el "limitado" de turno, que les impide cualquier promoción y no veo que pase nada.
[31064] El problema es otro.
[31065] Surge de nuestra propia condición de mujer, de madres y esposas a la vez.
[31066] Si queremos continuar con nuestra vida profesional, tenemos que, necesariamente, compartimentar actividades.
[31067] Uno, para la actividad profesional; otro, para la familia.
[31068] Es el equilibrio.
[31069] Hay quienes obtienen una gran satisfacción en lo que logran a nivel familiar a cambio de dejar de ganar en promoción profesional".
[31071] En diversas conversaciones me ha ido perfilado su visión del tema, basándose en que "en líneas generales, a hombres y mujeres nos mueven cosas diferentes.
[31072] En mis trabajos no he visto que mis colegas disfrutasen con el trabajo como lo hacía yo.
[31073] ¿Razones?
[31074] Si contra viento y marea he llegado a ser la profesional que soy, no fue por imposición.
[31075] Fue una decisión exclusivamente mía.
[31076] A la mayoría de los hombres, en cambio, esto se les impone por contexto social.
[31077] Pienso que un chico sabe desde muy jovencito que tiene que trabajar y que tendrá que mantener una familia.
[31078] A lo mejor ni lo ha pensado, pero es así.
[31079] En la mujer en cambio y a estos niveles, es una decisión puramente personal".
[31081] Todas las personas con las que he conversado han coincidido en que la mujer en la vida profesional, tiene que estar constantemente demostrando lo lista que es, lo trabajadora que es.
[31082] Porque para destacar necesita hacer mucho más que un hombre.
[31083] Creo que estaríamos ante una discriminación de base.
[31084] "Al hombre se le presupone la eficacia -sentencia Soledad Sanz -la mujer tiene que demostrarla a diario.
[31085] Por ello, las mujeres de mi generación que llegan a top managers  tienen currículums bastante más impresionantes que cualquier hombre y, sobre todo, han dejado en el camino una cantidad de energía diez veces superior".
[31086] 1 .
[31087] Desde 1965 la legislación norteamericana exige al Departamento de Trabajo que elimine la discriminación a la hora de promocionar personal.
[31088] Existen aproximadamente unas 250.000 compañías que hacen negocios con el gobierno estadounidense, recibiendo unos 200.000 millones de dólares en contratos.
[31089] Deben adoptar una "acción positiva" contratando mujeres y minorías étnicas.
[31091] Este preocupante estudio subraya igualmente, que, "en España, la tasa de actividad de las mujeres se sitúa en el 33,5 por cien, cifra inferior en casi ocho puntos a la media comunitaria, fijada en el 41,2 por cien, (...) bastante alejada de los datos registrados en países como Dinamarca con el 60 por cien, el Reino Unido con el 50 por cien, Francia y Portugal con el 45 por cien cada una".
[31092] Capítulo XII De la crisis al éxito. 
[31093] En los tiempos difíciles es cuando se forjan los verdaderos capitanes de empresa.
[31094] Es por ello que quiero crear una verdadera compañía de "head hunters", totalmente imbuida en este espíritu.
[31095] No quiero una pandilla de colaboradores que provenga de todas las firmas de la competencia.
[31096] Gerard Clery-Melin.
[31097] Presidente de Bruggles International.
[31098] Aquel día de octubre de 1985 fue para mí una fecha decisiva.
[31099] El panorama al que nos enfrentábamos el equipo de consultores de Ibersearch que en España representábamos los intereses comerciales de Boyden desde 1982, nos obligaba a someter a votación la decisión final.
[31101] Tras varias semanas dándole vueltas a la decisión, todos los presentes en aquella suite de un hotel madrileño sabíamos que estábamos en pleno día D.
[31102] Por ello, mientras consumíamos incontables cigarrillos y tazas de café continuábamos analizando, hasta el agotamiento, pros y contras de esta posibilidad.
[31103] En aquel tenso panorama una cosa estaba más que clara: la determinación no podía retrasarse más.
[31104] Tal vez porque personalmente mi decisión estaba ya tomada, en mi mente jugueteaban recuerdos diversos en confusa y nostálgica mezcla, recuerdos que jalonaban toda mi vida profesional y me impedían ser todo lo objetivo que el momento requería.
[31105] Por ejemplo, 
[31106] ¿cómo olvidar aquella soleada mañana de primavera del año 1976, cuando, paseando con mi malogrado amigo Francisco Echegaray por la madrileña calle del Doctor Fleming, le explicaba que había decidido independizarme del todo?
[31107] No quería seguir trabajando en el headhunting  bajo la franquicia de la francesa ORES, por lo que había decidido crear mi propia empresa de search .
[31108] Actuaría con métodos anglosajones pero con un carácter marcadamente ibérico, para así -enfatizaba una y otra vez- abarcar con propiedad desde los Pirineos para abajo y desde el Río Grande hacia el sur.
[31109] Nos detuvimos un momento frente al escaparate de Andros, aquella boutique entonces de moda que hoy sólo existe en el recuerdo de algunos elegantes nostálgicos, mientras Paco subrayaba "te entiendo Juan, te entiendo perfectamente.
[31111] Ten en cuenta que vas a competir en un ámbito multinacional, por ello el nombre es básico.
[31112] Lo del carácter ibérico está muy bien, pero no olvides que debe ser un nombre atractivo para las compañías británicas y estadounidenses que contactarán contigo. 
[31113] ¿Por qué no la llamas, por ejemplo... Ibersearch?".
[31114] Fue como un rayo.
[31115] Era justo el nombre que representaba todo lo que yo quería ofrecer.
[31116] Claro que en aquellos años era imposible que previésemos la avalancha de multinacionales del sector que aquí se instalarían a partir de los 80.
[31117] De todas maneras Ibersearch comenzó su andadura con suerte.
[31118] Yo contaba con algunos años de experiencia y aceptaba que, de momento, tenía que conformarme con puestos de bajo nivel.
[31119] Pero todo se andaría.
[31121] La búsqueda de un director de marketing para Hispavox.
[31122] Aún guardo la fotocopia de aquel contrato y de ese primer cheque.
[31123] Entre fines del 76 y principios del 77 cubrí la dirección general de Firestone.
[31124] No era poca cosa.
[31125] Fue el primer trabajo gordo que logré.
[31126] El mundo parecía abrirse ante mí.
[31127] Mientras recordaba aquellos primeros encargos, el debate continuaba cada vez más tenso.
[31128] Los voces subían y bajaban, enfatizaban, daban toques de atención, trataban de convencer. 
[31129] ¿Nos íbamos con H&S o bien continuábamos como Boyden-lbersearch?
[31131] Estos, conscientes de las limitaciones que tiene una compañía de selección por anuncios -ya se veía que a ciertos niveles los candidatos no contestaban las ofertas en prensa- me introdujeron en clientes bajo un gentleman agreement : no debíamos trabajar posteriormente con estos clientes, salvo que éstos así lo especificasen.
[31132] Hicimos estos puestos y otros.
[31133] Fuimos creciendo y desarrollando nuevas metodologías.
[31134] Pero, pese a mis esfuerzos y la ilusión puesta en todos estos temas, la reputación del headhunting  en aquellos años no era la de hoy.
[31135] Así es que, hablando en volumen de negocios, un 2 por cien de éste correspondía a un primer nivel.
[31136] Es decir, hacíamos unos 40 puestos al año y, tal vez, con suerte, dos de ellos podían ser direcciones generales.
[31137] Pero se hacía camino al andar y el proyecto original comenzó a sufrir variaciones.
[31138] Hubo que empezar a considerar integrarse en una red.
[31139] Aunque deseábamos vivir nuestra independencia, si queríamos lograr un mayor y más alto volumen de negocio, no teníamos más remedio que integrarnos en una red multinacional de headhunters .
[31141] Por ello también, no podíamos ignorar que en un 95 por cien de los casos, las decisiones de utilizar tal o cual gabinete de search  se tomaban y toman allende nuestras fronteras.
[31142] Ello significaba que, el equipo de Ibersearch, pese a su alta calidad de servicio, tenía bastantes más dificultades que sus competidores multinacionales a la hora de obtener misiones de alto nivel.
[31143] El tiempo en el mercado, la madurez consiguiente y un mejor análisis de la situación, llevó a considerar la posibilidad que nos ofreció Boyden Associates.
[31144] Un buen día recibí desde Nueva York la llamada de Bill Miller.
[31145] Con su español amexicanado, el por aquellos entonces top manager  de Boyden fue directo al grano.
[31146] Se había enterado que en mayo de 1980 yo había viajado a Estados Unidos para contactar con compañías como Ward-Howell, Korn-Ferry y otras.
[31147] Con personas del talante de Miller, mientras menos palabras, mejor.
[31148] Así es que al pan, pan, y al vino, vino.
[31149] "Sé que busca asociarse con un gabinete internacional" -dijo-, "¿quiere que hablemos sobre el tema?".
[31151] La oferta de Miller surgía en el momento justo.
[31152] Aunque en aquellos momentos Boyden España se encontraba en liquidación, no quería desaparecer del mercado.
[31153] Deseaba que su nombre continuara.
[31154] Y yo tenía que integrarme en una red.
[31155] Llegamos a un primer acuerdo de franquicia que en principio trataron de fijar en un 15 por cien, pero yo me negué que superase el 5.
[31156] Aceptaron mi postura pese a que en el resto del mundo el porcentaje fijado era del 10 por cíen.
[31157] El tiempo me dio la razón.
[31158] Ese 5 por cien resultó excesivamente caro para lo que nos aportaba.
[31159] Lo comprobé a los dos años.
[31161] ¿Cómo podía ser eso?
[31162] Si nosotros, con dos oficinas en España pudimos generar todas esas misiones con clientes internacionales que ya teníamos aquí y ellos con 10 oficinas en Europa 
[31163] ¿sólo nos daban 6 misiones?
[31164] Había que buscar otros rumbos.
[31165] Un súbito puñetazo sobre la mesa me trajo a la realidad. 
[31166] ¿Continuamos o seguimos?
[31167] La reunión se alargaba más de lo necesario y los ánimos comenzaban a encresparse. 
[31168] ¿Continuamos o seguimos?
[31169] Para mí estaba muy claro, pero no así para algunos de mis socios. 
[31171] No tenía sentido.
[31172] Propuse una pequeña pausa para calmar los ánimos...
[31173] Fue entonces cuando me enteré que Heidrick&Struggles -que se había retirado momentáneamente de España y cuyos valores se encontraban francamente en alza- quería volver a este mercado y que, además, ya estaba en conversaciones con un searcher  español.
[31174] Hice una llamada a su presidente europeo, Gerard Clery-Melin, y más o menos le dije "tengo una compañía que está presente directamente en Madrid, Barcelona y Valencia y "pesa" un millón de dólares.
[31175] Con Boyden las cosas no van como quiero y me gustaría hablar con vosotros".
[31176] Tres días más tarde ya estaba Clery-Melin en mi oficina trazando las primeras líneas de un acuerdo.
[31177] Sin embargo, hasta que llegamos a la fusión, la negociación duro un año.
[31178] La reunión continuaba alargándose y el humo de los cigarrillos se dejaba sentir.
[31179] Como presidente de la compañía decidí imponer una votación.
[31181] Una simple mayoría de cuatro contra tres, decidió que lo mejor era aceptar.
[31182] Los tres restantes optaron por continuar representando a Boyden en sus respectivas ciudades (Madrid, Barcelona y Valencia) utilizando la modalidad de franquicia.
[31183] Desde el punto de vista emotivo -un sentimiento que suele resultar superfluo en el mundo empresarial, pero sin embargo existe-, creo que nos dolió dejar Boyden.
[31184] Imbuidos en el espíritu multinacional, creo que optamos por la mejor solución.
[31185] Boyden Associates, al igual que lo viene haciendo desde 1982 en el resto de Europa, ya no actúa como corporación sino que más bien lo hace como red de oficinas cuya única ligazón es la marca.
[31186] Y no es una verdadera corporación desde 1971, cuando su fundador Sidney Boyden la vendió a Shareholders Capital Corp. una vez que sus asociados se negasen a adquirir su parte por el precio que pedía.
[31187] El nuevo propietario acogió a Boyden en sus empresas supuestamente sinérgicas (organización de fusiones y adquisiciones) y la empresa comenzó a declinar.
[31188] Desde 1976 tiende a recuperarse pero actualmente sólo está en un sexto puesto del ranking sectorial.
[31189] Digamos que este fue el planteamiento base que nos llevó a dar este paso, a cambiar Boyden por Heidrick and Struggles.
[31191] La fusión con Heidrick&Struggles, fue la vía que elegimos para proyectar un prestigio que ya teníamos ganado desde una perspectiva internacional a través de una reconocida multinacional.
[31192] Un tropezón en la vida... 
[31193] Aunque Heidrick&Struggles hizo un tímido intento de asentamiento en el mercado español allá por septiembre de 1983, los importantes cambios sufridos en su estructura le obligaron a retardar su penetración y posterior consolidación.
[31194] Lo que sí estaba claro era que su instalación en este mercado pasaba por establecerse a partir de un gabinete autocráticamente dirigido en el marco de una estructura de socios o -como se llama en USA-, partnership .
[31195] Acorde a este planteamiento, adquirió Ibersearch, el único e importante gabinete español de headhunting  por aquellos entonces.
[31196] Aquello sucedió en julio de 1986.
[31197] Creada en Chicago en 1953 por Gardner Heidrick -uno de los padres de las técnicas del headhunting  y antiguo headhunter  de Booz, Allen&Hamilton-, y por John E.Struggles, un simpático ejecutivo del Medio Oeste que durante doce años fue vicepresidente de personal en Montgomery Ward & Co. (la gran compañía estadounidense de ventas por correo), esta firma inició y proyectó su negocio desde una pequeña oficina de Chicago, utilizando a sus esposas como secretarias.
[31198] Heidrick&Struggles tardó siete años en abrir su segunda oficina.
[31199] El lugar escogido fue Los Angeles.
[31201] En 1968 se inaugura Londres, a la que seguirán París y Bruselas en 1974.
[31202] A fines de aquella década el número de oficinas abiertas en Estados Unidos y el extranjero había crecido de forma vertiginosa, hasta el punto que a la compañía se la consideraba como la primera empresa de búsqueda y selección de altos ejecutivos mundial.
[31203] ¿Cómo logró esta compañía escalar tales lugares y en tan poco tiempo, sobre todo en el extranjero?
[31204] "Cuando abrimos nuestro gabinete en París, la mayoría de nuestros colegas ya estaban bien instalados.
[31205] No se trataba, pues, de imitarlos, porque habríamos tardado muchos años en irrumpir en el mercado francés.
[31206] Jugamos con otra baza: la de ser una gran firma internacionalmente reconocida, con métodos de calidad, pero con un equipo más joven, un comportamiento más sencillo y un estilo menos ampuloso.
[31207] Nosotros queremos situar la caza de talentos a un nivel más cotidiano y demostrar que los gabinetes de búsqueda y captación son agentes sociales como los demás.
[31208] Además nosotros no somos agentes de ejecutivos: trabajamos en estrecha colaboración con nuestros clientes y les echamos una mano cuando deben decidir un reclutamiento.
[31209] No nos sacamos de la manga a los candidatos sin dar explicaciones" ha dicho Jean-Pierre Gouirand, director de la agencia en París de Heidrick & Struggles.
[31211] Pero el mayor impulso de este gran despegue fue posible a partir de los 80 gracias al incansable trabajo de Gerry Roche 
[31212] , un neoyorkino enérgico y dinámico, con una bien ganada fama de fantástico cazador de altos ejecutivos.
[31213] Roche -al margen del alto nivel de trabajos cometidos con éxito-, mostró una enorme energía para completar sus cometidos y generar nuevos negocios.
[31214] Trabajando en la gama alta del search  sus búsquedas no sólo resultaban altamente rentables sino que también generaban un innegable valor publicitario.
[31215] Allá por 1978 y en gran parte gracias al trabajo de Roche, Heidrick&Struggles cobraba los honorarios más alto del sector: un 33,3 por cien del salario bruto anual más los gastos - por búsqueda cerrada con éxito y así facturaron 13,5 millones de dólares.
[31216] Parecía que nadie podría bajar a Heidrick&Struggles de un puesto tan agresivamente ganado.
[31217] Sin embargo, en el interior de la compañía soplaban vientos de fronda; aunque no era una situación reciente.
[31218] La dirección de la empresa había sufrido siempre una división de posiciones que se agudizó cuando Gerry Roche -insuperable como searcher -, cogió las riendas de la compañía.
[31219] A su personalísimo estilo de dirección se unió una política de expansión muy atrevida.
[31221] Las compañías ya no contrataban directivos medios; por el contrario, los estaban despidiendo en cantidades sin precedente.
[31222] Incluso compañías de toda una vida conocidas por su políticas paternalistas de empleo estaban reduciendo sus filas directivas.
[31223] Muchos de esos trabajos eran el alimento básico del negocio de búsqueda de ejecutivos".
[31224] Esto sucedía a finales de 1982, que fue un año de pérdidas.
[31225] Desde luego que Heidrick&Struggles no fue la única compañía de headhunting  a la que la recesión golpeó duramente, pero la convergencia de otros problemas hizo que la baja económica fuera mucho más problemática para Roche y sus socios.
[31226] Sin embargo Roche perseveró en sus posturas expansionistas, detrayendo recursos en esa dirección, lo que provocó una reducción alarmante en los beneficios de los asociados.
[31227] También hay que recordar que en el período 1980-81, la empresa se decidió a comprar las acciones de los fundadores,gestión difícil por el alto precio de su adquisición.
[31228] Esta operación, a su vez, generó diversos problemas financieros.
[31229] Todo este panorama se agravó porque H'&'S vivía un período de transición.
[31231] Pero ya comenzaba a ser fuertemente contestado por algunos barones de ésta, por aquellos socios que dirigían las oficinas más poderosas y a los que la actual gestión no les satisfacía.
[31232] Tenían poder y querían otra dirección en la empresa. 
[31233] ¿Razones?
[31234] el sistema de Heidrick no generaba resultados financieros suficientemente positivos para ellos.
[31235] El sistema de remuneración (bonus ) resultaba particularmente aleatorio para los socios más sólidos.
[31236] Las tensiones dentro de la compañía se agudizaron y durante todo el año 1981 más de veinticinco profesionales abandonaron la firma; es decir, casi un tercio del personal.
[31237] La verdad es que H'&'S USA estuvo a punto de quebrar.
[31238] Las pérdidas comenzaron en 1982.
[31239] Ante las exigencias de ciertos socios la empresa no tuvo el valor de no pagar el bonus de aquel ejercicio.
[31241] En aquellos épocas la firma había optado ridículamente por la fórmula SOB (Source of Business ), que permitía otorgar un bonus  sin tener en cuenta la precaria situación financiera de la empresa.
[31242] En este contexto, Heidrick&Struggles USA cometió el error de pagar al contado las acciones de varios socios que se marchaban, entre ellos las de Gardner Heidrick.
[31243] Pero la empresa además -que se encontraba financieramente sana-, se vio forzada a utilizar sus reservas, viéndose obligada a pedir préstamos importantes para sobrevivir.
[31244] Gardner Heidrick dimitió y Bill Bowen -un consultor de Nueva York- fue elegido presidente de transición.
[31245] Pero tenía un agravante: había sido reclutado por Heidrick.
[31246] La elección no satisfizo a la otra mitad de la firma y comenzó un goteo de abandonos aunque en más de un medio de comunicación se habló de deserciones masivas.
[31247] Las repercusiones sobre la facturación fueron inmediatas, sobre todo en Nueva York, oficina que perdió gran parte de sus socios.
[31248] Para Heidrick&Struggles fue positivo que, en el marco de estas luchas intestinas -donde los "barones" se atacaban entre sí-, pasara en un tiempo relativamente breve desde ser propiedad de dos o tres personas a un proceso de gestión mucho más democratizado.
[31249] En efecto, bajo la dirección de Bill Bowen H'&'S USA entró en una democracia total, donde 55 miembros sentados en torno a la mesa de dirección deciden en razón de 1 persona 1 voto, sin considerar su potencial accionarial.
[31251] Sin embargo y a juzgar por algunas señales, no tardará en producirse en estas dos últimas, hecho que obligará a sus fundadores a retirarse.
[31252] Es una transición que normalmente se supera en forma paulatina y a lo largo de varios años, aunque en Heidrick&Struggles se haya desarrollado brutalmente.
[31253] Una acertado cambio en el equipo directivo acompañado de una nueva política de gestión, hizo que la compañía comenzase a relanzarse.
[31254] Así es como en 1986 se logró facturar 28 millones de dólares, pero ya había bajado del primer al quinto puesto sectorial, siendo sobrepasada por Korn/Ferry, Spencer Stuart, Russell Reynolds y Egon Zehnder.
[31255] No obstante, durante la última mitad de la pasada década Heidrick&Struggles inició su recuperación sectorial.
[31256] En esta nueva etapa jugaron un gran papel, la implementación de un sistema más efectivo de distribución de ganancias entre los asociados y la conocida habilidad de Roche para conseguir prestigiosos contratos.
[31257] Sin ir más lejos, ahí está el reclutamiento de John Sculley, haciéndolo pasar de Pepsi Cola a Apple, lo que marcó un hito histórico en el mundo del headhunting .
[31258] Las cifras de "Fortune" correspondientes a 1987 dan a Heidrick & Struggles el cuarto lugar del ranking mundial, con un total de 38,9 millones de dólares y el tercer lugar en Estados Unidos, con 27,8 millones.
[31259] En febrero de 1989, "Business Week" nos daba el cuarto lugar, con 55 millones de dólares en ingresos obtenidos en 1.185 búsquedas efectuadas por 118 consultores.
[31261] Tras el down  sufrido a principios de la pasada década y a la luz de las cifras actuales, el futuro para Heidrick&Struggles se muestra más que esperanzador.
[31262] Pero ahí queda una lección que no debe olvidarse.
[31263] Europa tras su propio rumbo 
[31264] Me atrevería a decir que las repercusiones de este impasse  sobre Heidrick & Struggles International -que en aquellos momentos se encontraba en fase de despegue- fueron casi traumáticos.
[31265] Sobre todo cuando se produjo el brutal cuestionamiento del compromiso financiero de H'&'S USA con H' &'S International, ya que hasta aquellos momentos se había invertido en Europa sin grandes problemas.
[31266] En aquel momento quedó muy claro que, si bien las filiales europeas estaban en plena expansión, no por ello dejaban de generar pérdidas.
[31267] El problema se centraba en la rentabilidad a muy corto plazo.
[31268] Era evidente que la casa matriz USA no podía continuar invirtiendo en el Viejo Continente.
[31269] El mensaje era claro e ineludible: había que rentabilizar Europa en algunos meses.
[31271] La vida profesional de este parisino que habla de forma pausada y gusta vestir con discreción, se ha desarrollado -fundamentalmente- entre Francia, Estados Unidos y Bélgica.
[31272] Su perfecto dominio de varios idiomas le permite aplicar sobre el terreno una de sus máximas favoritas "el diálogo es la base de cualquier entendimiento".
[31273] Licenciado por la Escuela de Altos Estudios Comerciales de París (HEC) y por el Instituto de Estudios Políticos, Clery-Melin estima que el liderazgo, la creatividad y la comunicación, son las tres cualidades imprescindibles que debe reunir un buen ejecutivo.
[31274] Sus primeros pasos en el headhunting  los dio en 1974, con Spencer Stuart, pasando a Heidrick & Struggles en el año 1978.
[31275] Cuando en 1978 se abrió la oficina de París, aceptó el puesto de director gerente de Heidrick & Struggles Francia.
[31276] "El mercado recogió rumores que H'&'S iba a vender sus participaciones en Europa", recuerda.
[31277] "La venta de las filiales europeas a cualquier otra firma fue para mí inaceptable.
[31278] Si los rumores tenían algún fundamento, había que adelantarse.
[31279] "Somos nosotros quienes vamos a comprar Europa" me dije. 
[31281] Intercambiamos acciones de H'&'S USA por acciones de H'&'S International.
[31282] Así fue como, a fines de 1983 seis europeos poseíamos el 51 por cien de H'&'S International".
[31283] "Confiamos en que las condiciones del mercado se dieran y logramos salvar Heidrick & Struggles Int.
[31284] Todo se facilitó cuando di a los americanos un derecho de veto, es así como son propietarios del nombre y redujeron su participación financiera. ]983 fue un año de equilibrio y luego empezó el lento redespegue".
[31285] Cuando Clery-Melin fue nombrado presidente, pidió carta blanca con el objetivo de reconstruir totalmente Heidrick & Struggles Europa.
[31286] "Esta empresa tiene pies de barro (  It's built on sand ) quiero crear una verdadera firma con su espíritu de firma, con una metodología rigurosa.
[31287] No quiero una pandilla de gente proveniente de todas las firmas de la competencia" dijo en el momento de hacerse cargo de ella.
[31288] La firma H'&'S International existía, pero carecía de autonomía ya que era una filial al 100 por cien de H'&'S Inc.
[31289] Surgió la idea de hacer el spin-off  de H'&' S Int., dando a H'&'S Europala autonomía.
[31291] Ignoraba cómo acabaría esta sangría en aquel país.
[31292] El panorama era terrible, estuvimos a punto de la quiebra.
[31293] Rick Nelson supo negociar un préstamo importante con el Trust Bank, lo cual dio un fuerte respiro a la firma en USA".
[31294] "Me dieron carta blanca y lo que hice fue desembarazarme de mucha gente" recuerda.
[31295] "Se cerraron Milán, Madrid, Leeds, Amsterdam, ... el caso de Madrid era muy simple.
[31296] Perdíamos mensualmente de 30.000 a 40.000 dólares para poder mantener una oficina que no generaba entradas.
[31297] Hubo que decantarse por mantener los despachos que consideré estratégicos: Alemania, Gran Bretaña y Francia, abandonando operaciones periféricas a las que podríamos volver, cuando los tiempos fueran mejores".
[31298] "Resumiendo, la crisis por la que pasó H'&'S USA en el período 1981/82 obligó a H'&'S Europa en el 82/83 a una redimensión económica y aconsejó una operación acordeón.
[31299] Esta situación dio autonomía a nuestra actuación.
[31301] A estas alturas era absurdo recibir órdenes de ellos.
[31302] Fue en aquel momento en que B.Bowen y yo establecimos la separación de las dos compañías como accionistas".
[31303] "Así hemos llegado a constituir dos grandes áreas a las que muy pronto incorporaremos Asia.
[31304] Este será el futuro esquema de Heidrick & Struggles.
[31305] Aunque creo que estas tres entidades deben ser operativamente autónomas, también creo que deben delegar elementos de soberanía calificados a una dirección confederada que debe tener bajo su responsabilidad el producto, el nombre, la marca, la integridad de la firma.
[31306] Debe ser percibida a través del mundo como una sola entidad y tener las mismas reglas de ética, las mismas reglas profesionales.
[31307] Porque esto es la seguridad para nuestros clientes, para que éstos encuentren -a nivel mundial- en todos los rincones del mundo el mismo deseo, la misma voluntad de hacer bien las cosas".Para sacar adelante la empresa, el "cazador" se aplicó a fondo en su cometido: "cazar".
[31308] Si bien la orden era cerrar varias oficinas europeas, incluyendo Madrid, Milán y Bruselas, a la vez que redimensionar París y Londres, Clery-Melin trajo gente de Booz Allen, Ward Howell, Korn Ferry y Neuman para mantener varias de estas filiales con vida.
[31309] En España cerró tratos con Boyden/Ibersearch.
[31311] Sólo un ciego no vería el mercado que se abría tras su entrada en la CE.
[31312] Tal vez habríamos tardado algo más tiempo para reabrir, porque yo ya había iniciado contactos con otro headhunter , pero la oportunidad la creó el llamado de la directiva de Ibersearch con la que -sin anteriormente mediar lazos de amistad- nos reconocimos en idénticas culturas empresariales.
[31313] Por lo tanto el matrimonio psicológico fue más rápido y sólido.
[31314] Ahora, después de tres o cuatro años de convivencia,la fusión de ambas culturas es completa, por lo que para nosotros una obligación estar entre los primeros lugares del ranking español.
[31315] Mejor dicho, en el primero y haremos todo lo posible por serlo".
[31316] 3. 
[31317] John A. Byrne le define como "Gerard R. Roche, el cazador de talentos más importante del mundo, el hombre que ha colocado más presidentes y directores generales en las grandes sociedades multinacionales de Estados Unidos" ("La búsqueda de grandes ejecutivos") Op.cit.
[31318] El outplacement o la segunda oportunidad 
[31319] No es posible sostener que "el pasado es el pasado", sin renunciar al futuro.
[31321] Desde el momento mismo en que comencé mi andadura como headhunter , confieso que me he obsesionado largamente con una serie de temas que no termino de despejar.
[31322] En mi profesión se supone que trabajamos sólo con lo mejor, por decirlo en una palabra, con triunfadores.
[31323] Con gente ejecutiva cuya visión del mercado va más allá del corto y medio plazo, con gente que, o bien dirige un equipo o bien forma parte de él.
[31324] Con gente acostumbrada a timonear su empresa en medio de los más feroces temporales económicos.
[31325] Con triunfadores, repito, subidos a un pedestal construido -al parecer- de roca pura.
[31326] Sin embargo ellos también caen.
[31327] Recuerdo el caso de un alto directivo que, a sus 44 años estaba en un excelente momento de su carrera.
[31328] Después de 12 años en una gran multinacional -donde en su momento le habíamos colocado- ganaba más de 25 millones anuales, más un bonus que venía a significar algo así como el 35% de su sueldo.
[31329] Coche de empresa, colegios, una generosa cuenta de gastos, en fin, un poco la envidia de muchos ejecutivos.
[31331] Para muchos, "había llegado".
[31332] Pero su empresa se fusionó con otra gran multinacional y nuestro directivo fue despedido.
[31333] Recuerdo que una de nuestras searchers me comentó, "así es que también los directivos de alto standing son vulnerables al hacha de la reestructuración".
[31334] La crisis que se larvó desde mediados de los 80 y estalló a principios de esta década, fue el detonante.
[31335] Las filas de ejecutivos despedidos comienzan a crecer, lentas e imparables, pero creo que no sólo a causa de la recesión.
[31336] A ésta pueden achacársele los despidos, pero sólo en parte aunque muchos directivos de alto nivel que han terminado en la calle generosamente indemnizados, eso sí -estuvieron a punto de hacerlo en las crisis anteriores.
[31337] Lo que sucede es que, esta vez, la durísima competencia internacional y el fuerte endeudamiento financiero, han presionado conjuntamente sobre las compañías para que aprieten sus presupuestos mucho más allá de lo que jamás se hubiesen imaginado.
[31338] Ahora que el tema despido cobra mayor fuerza y deja de ser un caso aislado, retomo una de las interrogantes que me obsesionan cada vez más, siempre que veo que una empresa ha decidido prescindir de los servicios de uno de sus profesionales cualificados.
[31339] ¿Qué sucede en la mente de uno de estos brillantes y agresivos ejecutivos cuando es despedido?
[31341] Porque aquí se conjugan una serie de factores.
[31342] A medida que las tasas de desempleo continúan creciendo mes a mes, muchas personas descubren que el estado de paro forzoso suele ser un desafío emocional y físico más fuerte que cualquier trabajo anterior.
[31343] No es como algunos podrían pensar, un tiempo libre sin ataduras para llevar a cabo tareas y disfrutar de un merecido descanso.
[31344] Tampoco el paro es un alivio al duro trabajo, sobre todo si el trabajo que se ha desempeñado es una fuente de identidad personal, orgullo o camaradería.
[31345] Muchos estudios han mostrado o sugerido que el desempleo cultiva una gran cantidad de males sociales, personales y familiares, desde la depresión y ataques cardíacos hasta el abuso infantil y violencia criminal.
[31346] Pero además, los rigores del desempleo no sólo los sufre la persona que pierde el trabajo.
[31347] Muchos directivos todavía colocados comienzan a padecer de inseguridad, trabajan bajo el temor estresante que podrían ser los próximos en incorporarse a las filas del paro.
[31348] Durante las recesiones, muchas veces hay más competencia entre los trabajadores y menos posibilidad de ascenso.
[31349] O, debido a recortes, los empleados podrían verse sin un personal de apoyo muy necesario o tener que hacer el trabajo de dos personas.
[31351] Hasta los ejecutivos mayores que aceptan acuerdos de jubilación anticipada, son vulnerables a los efectos negativos de verse repentinamente sin trabajo, sobre todo si no están preparados emocionalmente para hacer una vida en casa.
[31352] Los períodos de recesión económica marcados por altas tasas de desempleo y fracasos de empresas, además de unos ingresos reducidos per cápita, se han relacionado desde hace mucho con un incremento de males personales y sociales. ¿Entonces?
[31353] La solución parece estar en el outplacement.
[31354] Apuntes y posturas. 
[31355] Como la mayor parte de las tecnologías de gestión, el outplacement  nace en Estados Unidos enmarcado en un entorno totalmente liberal.
[31356] Como en aquel país la competitividad es muy fuerte, empresa y empleado, tienen el mismo derecho de decir un viernes por la tarde "adiós, no vuelvo el lunes" o bien, "no vuelva Vd. el próximo lunes".
[31357] Pero la empresa suele tener un sentido social de su cometido y quiere tener y/o guardar una buena imagen en relación con este entorno.
[31358] Por ello, dado que está despidiendo a alguien y que de la noche a la mañana lo está dejando en la calle, quiere que este trauma sea los menos impactante posible.
[31359] Se plantea entonces el outplacement , es decir, ayudar al empleado a reubicarse, a saber cómo transitar por el camino entre el despido y el próximo trabajo.
[31361] Una gestión cuyos gastos corren a cargo de la empresa.
[31362] Ahora bien, el Outplacement como técnica de gestión empresarial, tiene escasamente unos 30 años y ha sido un trabajo que generalmente se ha centrado sobre ejecutivos medios, medios altos y altos.
[31363] Algunas personas aguantan los problemas del desempleo mejor que otras con circunstancias de vida similares.
[31364] El Dr.
[31365] Jacob Trachtenberg, un psiquiatra del Northwestern Institute en Fort Washington, Pennsylvania, dice: "La gente que se adapta fácilmente al cambio, que puede tolerar las frustraciones de la vida diaria, que puede controlar sus impulsos, lo pasará mejor que los otros.
[31366] También la gente que tiene buenas relaciones con la familia y amigos y un fuerte sentido de auto estima, aguantará mejor el estrés del paro que aquellos que no lo tienen." Trachtenberg y otros expertos animan a los nuevos parados para que den pasos inmediatos orientados a esquivar la depresión y sentido de minusvalía que pueden dañar la salud y hacer que la búsqueda de un trabajo nuevo sea mucho más difícil.
[31367] ¿Cuando comenzó esta tendencia en España?
[31368] Recuerdo que hará diez años me vinieron a ver para montar una empresa de outplacement .
[31369] Algo había escuchado sobre el tema en el que en aquellos entonces sólo trabajaban Benito Cecilia y Leopoldo Rodríguez Kabanas.
[31371] En Estados Unidos, que es nuestro obligado punto de referencia, la empresa no tiene que pagar una indemnización de 45 días por año trabajado.
[31372] En segundo lugar, es una cuestión social, el español se mueve poco.
[31373] La movilidad en España no es fuerte.
[31374] En Estados Unidos cuando a un despedido en Chicago se le dice "Oye, hay algo en Houston", coge el coche, los bártulos y se marcha.
[31375] Aquí, ni hablar.
[31376] Por esto dije que el outplacement  es un negocio que no puede florecer en España.
[31377] ¿Ha habido outplacement" en España ?
[31378] Creo que muy poco, salvo en las grandes y masivas reestructuraciones de los sectores de la construcción naval, del electrodoméstico y de la siderometalúrgica, llevados a cabo en los finales de los setenta y principios de los ochenta.
[31379] Ahí hubo outplacement a barrullo.
[31381] En estos, la empresa pagaba 22 días, mientras que el resto, mediante un paro más largo, mediante una jubilación anticipada, lo pagaba el erario público.
[31382] Lo pagaba el contribuyente.
[31383] Digamos que era un outplacement "made in Spain" y muy "sui géneris".
[31384] Hubo outplacement , de acuerdo, pero normalmente no lo realizaban compañías del sector .
[31385] Generalmente era el director de personal, quien lo negociaba con la Dirección Provincial del Trabajo.
[31386] En el resto de Europa lo he visto funcionar como una ayuda efectiva al cuadro.
[31387] Pero, más que nada, he visto outplacement  masivo.
[31388] Lo que he visto hasta el momento, tanto en España como en Francia, es tremendamente simple.
[31389] Primero, cuando haces un despido masivo, la ley te dice 45 días, pero 45 días sin costos de tramitación.
[31391] Tres o cuatro meses, a razón de 45 días, es como si se negociasen dos años más de antigüedad.
[31392] ¿Entonces cómo se ha negociado?
[31393] Hay que tener la capacidad de gestión y de negociación con la gente, con el comité de empresa y con los organismos estatales, para conseguir, mediante un buen planteamiento, lo que se llama un "expediente de regulación de empleo".
[31394] Esto lo he visto hacer en Zaragoza.
[31395] Una negociación entre el delegado del Trabajo y los sindicatos, un expediente de regulación de empleo.
[31396] ¿Qué ventaja da el expediente?
[31397] Si se aprueba, son sólo 20 días de indemnización por año.
[31398] Hablo del masivo.
[31399] Si estás negociando y en vez de 45 días ofrece 30, la empresa se ha ahorrado 15 días.
[31401] Porque si despido 200 personas con 45 días ¿dónde está el beneficio? 
[31402] El único beneficio entonces sería la imagen social que no se vea perjudicada.
[31403] No hay otro.
[31404] Estamos hablando a nivel de masivo y así se ha funcionado cuando se ha podido.
[31405] Debido al jaleo que se armaba, la imagen de la empresa salía bastante tocada.
[31406] La opinión de los expertos. 
[31407] La compañía que da este servicio a sus despedidos, lo paga para que el ejecutivo -si es posible-, se beneficie a corto plazo y de inmediato.
[31408] Aquí no hay nada filantrópico, la compañía lo está haciendo por un concepto de imagen hacia su gente y hacia su entorno.
[31409] No hay más.
[31411] Primero, se hace cargo del ejecutivo.
[31412] Segundo, le ayuda mentalmente a que no sienta como un fracaso lo que le está ocurriendo.
[31413] Tercero, le da armas para que sepa desarrollar su búsqueda de nuevo empleo.
[31414] Y cuarto, le sostiene psicológicamente, para que no tenga la sensación de ser un fracasado.
[31415] Las buenas compañías de outplacement  como las buenas compañías de headhunting , trabajan para la empresa y no para el candidato.
[31416] En relación con el outplacement  pienso que realmente en el 95% de los casos es pagado por las compañías y quien se beneficia de manera inmediata y quien recibe el servicio, es el cuadro, el directivo o el individuo.
[31417] De todas maneras existen algunas que centran su trabajo en los cuadros.
[31418] No lo encuentro ni bien ni mal, porque si hay un cuadro -como dice Leopoldo Rodríguez Kabanas- que lo que desea es que le ayuden a reubicarse, me imagino que lo lógico es satisfacerlo.
[31419] Pero es una opinión personal.
[31421] O se dedica a lo uno o a lo otro.
[31422] Un consultor trabajando en una compañía de outplacement  y de headhunting , cobraría de su cliente de outplacement por colocar al candidato o ayudarle a colocarse; y como headhunter  lo estaría colocando en una compañía que también paga por ello.
[31423] Por el mismo candidato cobraría dos veces.
[31424] Esto desde el punto de vista económico.
[31425] Aparte de éste, creo que la incompatibilidad viene más de la "materia prima" con la que se trabaja.
[31426] El candidato que el headhunter  está contratando o buscando, es un triunfador, a quien se está tentando para que coja otra posición de más progreso para él.
[31427] Se trata de proyectarlo desde una posición de triunfador o ganador, hacia un nivel superior y también de triunfador.
[31428] Se trata que acepte otro reto.
[31429] Pero la posición del desempleado no es buscar otro reto, si acaso reto se le llama a buscar el sustento a través de la consecución de un puesto.
[31431] La base de la filosofía del headhunter es, "quiero ganadores que acepten otro reto.
[31432] Que estén ganando una carrera y quieran seguir ganando".
[31433] El que está desempleado no tiene esta actitud.
[31434] Hay dos incompatibilidades, una que es filosófica y la otra sería ética.
[31435] Así como hay gente que necesita de outplacement  porque precisa de un apoyo moral, un apoyo técnico en un momento dado de este difícil trozo de camino, hay gente que no requiere de esta técnica para nada.
[31436] Ella misma se organiza, se monta su plan de marketing, se automotiva.
[31437] Ahí está el caso de Deborah Key, una brillantísima ejecutiva norteamericana trabajando en Madrid y a quien su empresa quiso ascender, enviándole a Estados Unidos.
[31438] Ella se negó, renunció y acto seguido montó su plan de marketing de búsqueda de trabajo, pero en plan ganadora.
[31439] Es decir, indicó al mercado que estaba en situación de disponible.
[31441] Pero hay temas que ayudan.
[31442] Uno, el dinero que la empresa tenga que pagar y otro, la movilidad del ejecutivo.
[31443] Los países latinos somos más amantes de la forma y por lo tanto cuesta que nos "pongamos" en el mercado por nuestra cuenta.
[31444] Es un pudor mal entendido que no permite asumir este "tropezón".
[31445] Existe una barrera mental para aceptarlo.
[31446] Tal vez el trauma se provoque porque el outplacement  se ejerce sobre gente mayor.
[31447] Hay que tener en cuenta que el outplacer , aquella persona que toma a su cargo a un recién despedido, le ayuda a recuperar su propia autoestima, a hacer su plan de marketing, a "venderse", en una palabra.
[31448] Pero no manda cartas ni hace contactos, tiene que ser el propio candidato quien tome su destino en sus propias manos.
[31449] Ellos sólo tienen el compromiso de ayudarle el tiempo que sea necesario. ¿Pero, qué tiempo se requiere y en qué condiciones se pone otra vez en el mercado?
[31451] Para averiguar qué es de ellos, la revista "Fortune" -siempre me veo en la obligación de coger casos extranjeros ya que en España es legendaria la falta de datos- encuestó a 250 directivos despedidos que enviaron currículums a una firma de investigación en la primera mitad de 1986.
[31452] Más de la mitad (el 56%) encontraron nuevos trabajos, pero para el 79% de los 141 que encontraron trabajo la búsqueda había ocupado un mínimo de cuatro meses.
[31453] Para el 45% de los que habían encontrado trabajo, el sueldo era más alto en el nuevo puesto, para el 20% igual que en el puesto anterior y para el 35% el sueldo era más bajo.
[31454] Las compañías tendían a ser más pequeñas (en el 60% de los casos) y bastante más de la mitad de los que habían encontrado trabajo tenían menos subordinación.
[31455] Aquí hay algunas medidas de ayuda recomendadas por expertos en la materia y que transcribo a continuación:
[31456] No se culpe por los recortes que le dejaron sin trabajo.
[31457] Intente dirigir su ira y frustración por haber perdido el trabajo hacia una sólida motivación para encontrar uno nuevo.
[31458] Reconozca su preocupación por estar desempleado y discútalo con su familia y amigos íntimos.
[31459] Haga saber a sus hijos que ellos no tienen la culpa de la repentina infelicidad en casa.
[31461] Desarrolle un plan concreto para encontrar un trabajo nuevo.
[31462] Prepare un currículum vitae, lea los anuncios, inscríbase en las agencias de empleo estatales y privadas y haga saber a cuantas personas pueda, el tipo de puesto que está buscando.
[31463] Si su antigua línea de trabajo ya no es una opción o Vd. ha perdido interés en ella, considere un programa de reconversión profesional.
[31464] Analice sus habilidades, capacidades e intereses, y aproveche la oportunidad de estar sin trabajo para asumir un nuevo sentido vocacional.
[31465] Intente mantener la mayor parte de la estructura de su vida anterior como fuese posible.
[31466] Continúe con las actividades que Vd. puede permitir que le satisfagan y manténgase en contacto con los amigos.
[31467] Encuentre formas positivas de descargar sus sentimientos negativos, por ejemplo a través del ejercicio físico, que también puede ayudarle a mantener su bienestar físico y mental.
[31468] Tome un trabajo de tiempo parcial.
[31469] O conviértase en un "empresario".
[31471] Llene su tiempo libre con trabajos voluntarios.
[31472] Mejorará su autoestima.
[31473] Cómo comportarse con los headhunters 
[31474] Quizás sea precisamente la resistencia a la tensión, y la capacidad de seguir adelante cuando las cosas van mal, lo que más fácilmente permite distinguir un buen general de otro malo.
[31475] Norman F. Dixon. "Sobre la psicología de la incompetencia militar".
[31476] Parafraseando un poco a Napoleón, haga caso de estas pequeñas recomendaciones "veinte años de trabajo sectorial las avalan".
[31477] I. Para que le llamen: 
[31478] 1)  Haga saber a sus amigos (sobre todo aquellos que son contactados fundamentalmente por headhunters ), que Vd. no se encuentra muy bien en su actual ocupación y que se está interrogando sobre su carrera, sobre su jefe y sobre la evolución de su empresa.
[31479] 2) Cuide a sus enemigos tanto como a sus amigos
[31481] Aplique la máxima "hágalo bien y hágalo saber".
[31482] 4)  Trabaje y desarrolle su marketing interno y externo.
[31483] Hágase querer y que se hable de sus hazañas.
[31484] Escriba artículos, conteste a los periodistas, intervenga en algunas conferencias, etc.
[31485] 5)  A pesar de todo ... envíe su currículum.
[31486] ¿Por qué hacer complicado algo que es simple?
[31487] Vd. no se desvaloriza si informa a alguien cuya profesión es, en parte, tener sus ficheros al día.
[31488] Cuando le llamen: 
[31489] I)  Cierre la puerta de su despacho, o dígales antes de que sea demasiado tarde, que tiene diez personas a su alrededor (entre ellos su jefe).
[31491] 2)  Pregunte quién es, cuál es el nombre del headhunter y cuál es el nombre de su empresa.
[31492] Si se niegan, cuelgue.
[31493] No cabe duda que esta última actitud es una excelente forma de liquidar una posible relación con cualquier pirata.
[31494] 3)  Pregúnteles qué es lo que quieren.
[31495] La famosa frase: "¿Conocería Vd. a alguien que le pudiese interesar el puesto...?", es a menudo la verdadera razón de su llamada y no una forma de contactar para hablarle de un trabajo.
[31496] En este caso, ayúdeles y dígales que este puesto tal vez podría interesarle a Vd.... si es que realmente le interesa.
[31497] Si Vd. les ayuda dándoles un nombre, un día le devolverán la mano.
[31498] ¡Pero cuidado!, no juegue a darle el nombre de su peor enemigo, de su jefe o de un colega al que Vd. quiere eliminar.
[31499] Se darán cuenta de ello cotejando información con la de otros informantes.
[31501] Comprométase a llamarles, como máximo, a los dos o tres días de haberla recibido.
[31502] Cuando tenga el encuentro: 
[31503] I)  No vaya a verlos si no tiene ningún interés por el puesto. 
[31504] El tiempo es sumamente precioso para gastarlo en simples relaciones públicas.
[31505] La curiosidad y el turismo siempre dejan un mal recuerdo de su persona.
[31506] 2)  Llegue a la hora y traiga su currículum vitae.
[31507] Incluso poniéndolo al día a mano.
[31508] Prevea una hora y media... más el tiempo del transporte.
[31509] 3) Sea usted mismo, pero tenga cuidado.
[31511] No juegue a estar de vuelta de todo.
[31512] Asegúrese y haga preguntas.
[31513] Compruebe si tienen una verdadera misión exclusiva de su cliente y un verdadero job que presentarle.
[31514] Así evitará la curiosidad malsana del reclutador poco escrupuloso que sólo busca llenar su fichero.
[31515] Este, gracias a las informaciones que Vd. ha tenido la ingenuidad de proporcionarle, es probable que atraiga clientes entre los que puede haber algunos amigos de su jefe.
[31516] ¿En qué situación quedaría Vd.?
[31517] 4)  Déjese entrevistar sin intentar conducir la situación. 
[31518] Tienen una checklist de criterios acordados con su cliente.
[31519] Deben repasarla y tener al final de la entrevista respuestas y/o informaciones acerca de estos puntos.
[31521] Si han hecho bien su trabajo, recogerán numerosas informaciones acerca de su cliente, que le permitan presentarle este puesto en forma real, viva e... interesante.
[31522] 6)  Cierre la reunión indicándoles: a) si está interesado o no en el tema; b) si quiere pensárselo (hasta cuándo); c) si está interesado, pregunte cuál es la próxima etapa y cuándo.
[31523] Después de haberles conocido: 
[31524] 1)  No comunique a sus amigos o colegas de oficina las informaciones recibidas a título confidencial.
[31525] En estos círculos y en España es fácil que se conozca mucha gente y todo se sabe.
[31526] 2)  Llame al "cazatalentos" en el plazo previsto si Vd. se ha comprometido a ello.
[31527] 3)  Si no les llaman en el plazo previsto, hágalo Vd.
[31528] No se sienta disminuido.
[31529] Es una cortesía obligatoria y mutua.
[31531] En este caso se lo dirán.
[31532] Pero Vd. tiene el derecho de saberlo.
[31533] A menudo resulta más fácil que Vd. los llame y se pongan de acuerdo sobre la fecha de la próxima llamada.
[31534] A modo de resumen. 
[31535] Mientras dura el éxito los contactos sociales regulares se vuelven empalagosos, para transformarse en casi vergonzosos cuando llegan períodos de vacas flacas.
[31536] Profesionalmente hablando, hay que aprovechar los momentos de éxito para iniciar estrechos vínculos profesionales con los headhunters , tratando de establecer unas relaciones más seguidas y personales con los más interesantes y cualificados "cazadores".
[31537] Cuando se produzcan los primeros tropiezos serán los primeros en comportarse de manera humana y comprensiva.
[31538] Pretextos no faltan.
[31539] Antes de una reunión o de cualquier aproximación a ellos, utilice fórmulas del tipo "me gustaría hablar con Vd.
[31541] Así se dejan las puertas abiertas a todas las posibilidades de conversación.
[31542] Una vez establecido el contacto con ocasión de un almuerzo o un cocktail, hay que saber mantenerlo.
[31543] Las oportunidades no escasean.
[31544] Una carta manuscrita de felicidades a final de año siempre es útil y provoca generalmente una respuesta.
[31545] Una carta profesional informando de una promoción siempre es útil.
[31546] Nadie queda indiferente al recibir una información personal.
[31547] "Le informo que acabo de ser nombrado Director de marketing con la función de Director General Adjunto.
[31548] Presumo que esa información podrá ser de su interés a la vista de la excelente reunión que mantuvimos hace 13 meses.
[31549] Espero comentarlo personalmente próximamente con usted".
[31551] Siempre es bueno que los headhunters  tengan su nombre y apellido a la vista.
[31552] Si es preciso, hágale llegar, para su información, artículos que haya publicado en alguna revista profesional.
[31553] A modo de conclusión, la mejor de las garantías es aquella que Vd. no tiene que utilizar.
[31554] En base a estas recomendaciones, precise bien la próxima vez que quiera utilizar los servicios de un headhunter .
[31555] Selecciónelo con criterios objetivos y racionales, pídale explicaciones en todo, no deje ninguna pregunta sin respuesta.
[31556] Seguro que entonces se habrá Vd. asegurado todas las posibilidades de éxito.
[31557] Vea la utilización de un headhunter  como inversión para mejorar la calidad de gestión y técnica de su equipo de dirección.
[31558] Como este es un libro escrito para empresas, quiero recordar que éstas las componen ejecutivos que, en uno u otro sentido, son usuarios del servicio.
[31559] Por ello estoy convencido que, tras su lectura, habremos dado un paso adelante a la hora de esclarecer las verdades profesionales del headhunter .
[31561] Los mismos ejecutivos sabrán, desde la postura del candidato, mostrarse más críticos y exigentes hacia el headhunter , rechazando a aquellos que no sepan desenvolverse y sean poco rigurosos en sus metodologías de trabajo.
[31562] En definitiva, depende de las empresas y de los candidatos, que las firmas de headhunters  sean más eficaces.
[31563] Buena suerte y buena caza.
[31564] De todas maneras conviene citar algunos casos.
[31565] Por ejemplo el de "Asfin", quien llevó a cabo el Plan de Reestructuración Siderúrgica del País Vasco.
[31566] "Check" de Escondrillas, aparte de reestructurar compañías bajo aspectos contables financieros, estaba en esto.