[31001] Una encuesta realizada en Gran Bretaña en 1985, indica que, las mujeres consideraron que los principales obstáculos que se oponían a su promoción eran, los prejuicios machistas, las "mafias" de antiguos compañeros de universidad y la maternidad.
[31002] No cabe duda que la discriminación de la mujer en el mundo del management  es enorme.
[31003] Sin embargo, no creo que la situación de la mujer en la empresa tenga que encuadrarse exclusivamente en el ámbito de la lucha de sexos, aunque ésta sea la resultante de posturas y decisiones generadas implacablemente en el pasado.
[31004] Es innegable también que la mujer tiene que enfrentarse con una serie de otros factores decisivos si quiere destacar en el mundo del management , factores contra los que ha de luchar encarnizadamente.
[31005] Cualquier director de recursos humanos mencionará, entre otros, la actitud social de su familia; las presiones del entorno; los adultos que sirven de modelo o la influencia de los medios de comunicación que, en conjunto, "les incitan a elegir carreras tradicionalmente femeninas, muy distantes del mundo de los negocios".
[31006] No es necesario estar en un mundo de superwomen  para vernos sorprendido con algún impactante reportaje sobre alguna o algunas dinámicas ejecutivas que -en el más puro espíritu que en su momento animó a Ford, Carnegie, Rockefeller o Du Pont-, han logrado levantar todo un pequeño imperio "partiendo de la nada".
[31007] Me parece que la interrogante a despejar, será siempre si el éxito se ha conseguido a pesar de ser mujer.
[31008] Creo sinceramente que el empresario o ejecutivo -sea hombre o mujer- si es un profesional de verdad, no se arredrar fácilmente.
[31009] Si bien es cierto que en los últimos 25 años se ha avanzado en el terreno de la igualdad entre sexos, las mujeres profesionales insisten en que las actitudes varoniles continúan condicionando su acceso a puestos de trabajo por debajo de sus capacidades.
[31011] "Para ser director general necesitas equis años, conseguir tablas, y todavía no hay muchas mujeres en esta tesitura.
[31012] Pero las habrá mañana, es sólo cuestión de tiempo" ha escrito Michèle Hermoye, consultora, quien no ve por qué "una mujer que ha estudiado, que se ha preparado, que habla idiomas, que es luchadora, que sabe lo que quiere y empieza a caminar con seguridad en una compañía, no puede llegar, igual que un hombre.
[31013] Que la mujer tenga el derecho a participar en los negocios, en la vida pública, es un planteamiento cuyas esperanzas han ido más rápido que la realidad.
[31014] Es muy fácil decir "la mujer tiene que", o "por qué la mujer no".
[31015] Ahí existe un gap  a superar, pero se necesita tiempo".
[31016] "Se ha pasado de decirle al headhunter , mira, yo no quiero mujeres y no me las presentes, a su aceptación en una selección" me comentaba María Elena Pérez, directora de Recursos Humanos de Bristol-Myers.
[31017] "Sin embargo estoy convencida que en igualdad de condiciones todavía se impone el hombre.
[31018] Nadie asume racionalmente que le cuesta aceptar conceptualmente el trabajar con un ser distinto.
[31019] Lo he sufrido personalmente.
[31021] "Las mujeres directivas que he visto aceptan que, en un principio puede haber un cierto machismo o bien una cierta prevención hacia su entrada o ascenso en la compañía" sintetiza Michèle Hermoye.
[31022] "Pero dejan claro que, una vez que consiguen franquear la primera barrera, una vez que ejercen su puesto, no tienen más competitividad con otros compañeros que la que éstos puedan tener con sus propios competidores.
[31023] En el mundo de la empresa existe una competitividad cada vez más aguda y cada persona mueve sus codos por hacerse un lugar.
[31024] Si hay un puesto de director de división abierto, potencialmente puede haber tres o cuatro candidatos internos dispuestos.
[31025] Ahora, es cierto que ante esta disyuntiva, en la empresa española se suele preferir a un varón".
[31026] ¿Pero por qué ese rechazo a la mujer?
[31027] ¿Temores de qué tipo impulsan a rechazar a profesionales fantásticamente cualificadas y preferir en cambio un ejecutivo muchas veces mediocres?
[31028] He topado muchas veces con el "sí, pero...es mujer".
[31029] Inútil argumentar.
[31031] Es decir, como pose social ya no se puede decir que no.
[31032] Algo avanzamos.
[31033] En el transcurso de unas largas conversaciones con Rosalía Portela, directora de ICF, me ha participado sus interesantes conclusiones al respecto.
[31034] Largos años en el variopinto ambiente de Procter & Gamble y un incisivo sentido de la observación, le llevan a afirmar que, en primer lugar, en toda compañía existe el miedo/convencimiento de que a una mujer, hasta los cuarenta y pico de años, puede ocurrírsele tener un hijo.
[31035] Se presenta entonces el trastorno del tiempo que faltará, cómo se le va a reemplazar, etc.
[31036] Es un miedo sobredimensionado porque conozco a hombres que han triunfado a los cuarenta años y han estado de baja seis meses por un accidente.
[31037] Nadie dice nada.
[31038] La empresa dice que es mala suerte.
[31039] ¿Y si la mujer tiene un hijo?
[31041] "En segundo lugar está el miedo psicológico a no entenderse.
[31042] Porque hay hombres que a su alto nivel nunca han trabajado con mujeres.
[31043] Tienen miedo a encontrarse incómodos con una persona que en principio heredará las responsabilidades del puesto, que suele ser un puesto de confianza.
[31044] ¿Entonces?
[31045] Ante una señora o un señor, más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer.
[31046] En tercer lugar estaría la responsabilidad del mando.
[31047] Hay gente que piensa que si una mujer tiene que mandar a 30, 50 o 100 personas en una empresa, le faltará agresividad".
[31048] Creo que quienes piensan así no conocen a ejecutivas como Soledad Sanz, que -desde su cargo- ha tenido que manejar a más de 70.000 personas en Correos y Telégrafos y a las que actualmente tiene RTVE.
[31049] Es un desconocimiento de un recurso humano del que tan necesitada está la economía española.
[31051] Sólo un 9,5 por cien de los cargos directivos y de gerencia de las empresas españolas están ocupados por mujeres, indica un reciente estudio del Departamento de la Mujer de UGT.
[31052] Cierto es que las mujeres no suelen ser elegidas para programas de formación profesional, cursos y seminarios de dirección -elementos muchas veces imprescindibles para avanzar en sus carreras- con la misma intensidad que los hombres.
[31053] Cierto es también que muchas veces sus jefes suponen que las madres y esposas no aceptarán traslados ni largos días laborales.
[31054] Algo hay de eso, pero no tanto como se supone.
[31055] "¿Quiénes no han tenido acceso a mejoras profesionales? -se pregunta María Elena Pérez-, pues han sido quienes no se lo han permitido.
[31056] Es decir, salir, ir a cursos.
[31057] Si bien hay gente -hombres y mujeres- que no está dispuesta a realizar sacrificios profesionales para mejorar de puesto, es más acusado en las mujeres porque tienen las tremendas responsabilidades familiares.
[31058] Oportunidades ha habido y tremendas.
[31059] Una mirada a los departamentos de marketing de las empresas y resulta que casi hay más mujeres en los puestos de product manager  o de marketing research , que hombres".
[31061] Hablo en contra de mi condición de mujer, pero es así" me dijo Michèle Hermoye, cuando le enseñé algunas estadísticas.
[31062] "En líneas generales, jamás he visto que si aporto lo mismo en mi trabajo haya más dificultades para mí como mujer.
[31063] Los hombres también tropiezan con el "duro", con el "tonto" o con el "limitado" de turno, que les impide cualquier promoción y no veo que pase nada.
[31064] El problema es otro.
[31065] Surge de nuestra propia condición de mujer, de madres y esposas a la vez.
[31066] Si queremos continuar con nuestra vida profesional, tenemos que, necesariamente, compartimentar actividades.
[31067] Uno, para la actividad profesional; otro, para la familia.
[31068] Es el equilibrio.
[31069] Hay quienes obtienen una gran satisfacción en lo que logran a nivel familiar a cambio de dejar de ganar en promoción profesional".
[31071] En diversas conversaciones me ha ido perfilado su visión del tema, basándose en que "en líneas generales, a hombres y mujeres nos mueven cosas diferentes.
[31072] En mis trabajos no he visto que mis colegas disfrutasen con el trabajo como lo hacía yo.
[31073] ¿Razones?
[31074] Si contra viento y marea he llegado a ser la profesional que soy, no fue por imposición.
[31075] Fue una decisión exclusivamente mía.
[31076] A la mayoría de los hombres, en cambio, esto se les impone por contexto social.
[31077] Pienso que un chico sabe desde muy jovencito que tiene que trabajar y que tendrá que mantener una familia.
[31078] A lo mejor ni lo ha pensado, pero es así.
[31079] En la mujer en cambio y a estos niveles, es una decisión puramente personal".
[31081] Todas las personas con las que he conversado han coincidido en que la mujer en la vida profesional, tiene que estar constantemente demostrando lo lista que es, lo trabajadora que es.
[31082] Porque para destacar necesita hacer mucho más que un hombre.
[31083] Creo que estaríamos ante una discriminación de base.
[31084] "Al hombre se le presupone la eficacia -sentencia Soledad Sanz -la mujer tiene que demostrarla a diario.
[31085] Por ello, las mujeres de mi generación que llegan a top managers  tienen currículums bastante más impresionantes que cualquier hombre y, sobre todo, han dejado en el camino una cantidad de energía diez veces superior".
[31086] 1 .
[31087] Desde 1965 la legislación norteamericana exige al Departamento de Trabajo que elimine la discriminación a la hora de promocionar personal.
[31088] Existen aproximadamente unas 250.000 compañías que hacen negocios con el gobierno estadounidense, recibiendo unos 200.000 millones de dólares en contratos.
[31089] Deben adoptar una "acción positiva" contratando mujeres y minorías étnicas.
[31091] Este preocupante estudio subraya igualmente, que, "en España, la tasa de actividad de las mujeres se sitúa en el 33,5 por cien, cifra inferior en casi ocho puntos a la media comunitaria, fijada en el 41,2 por cien, (...) bastante alejada de los datos registrados en países como Dinamarca con el 60 por cien, el Reino Unido con el 50 por cien, Francia y Portugal con el 45 por cien cada una".
[31092] Capítulo XII De la crisis al éxito. 
[31093] En los tiempos difíciles es cuando se forjan los verdaderos capitanes de empresa.
[31094] Es por ello que quiero crear una verdadera compañía de "head hunters", totalmente imbuida en este espíritu.
[31095] No quiero una pandilla de colaboradores que provenga de todas las firmas de la competencia.
[31096] Gerard Clery-Melin.
[31097] Presidente de Bruggles International.
[31098] Aquel día de octubre de 1985 fue para mí una fecha decisiva.
[31099] El panorama al que nos enfrentábamos el equipo de consultores de Ibersearch que en España representábamos los intereses comerciales de Boyden desde 1982, nos obligaba a someter a votación la decisión final.
[31101] Tras varias semanas dándole vueltas a la decisión, todos los presentes en aquella suite de un hotel madrileño sabíamos que estábamos en pleno día D.
[31102] Por ello, mientras consumíamos incontables cigarrillos y tazas de café continuábamos analizando, hasta el agotamiento, pros y contras de esta posibilidad.
[31103] En aquel tenso panorama una cosa estaba más que clara: la determinación no podía retrasarse más.
[31104] Tal vez porque personalmente mi decisión estaba ya tomada, en mi mente jugueteaban recuerdos diversos en confusa y nostálgica mezcla, recuerdos que jalonaban toda mi vida profesional y me impedían ser todo lo objetivo que el momento requería.
[31105] Por ejemplo, 
[31106] ¿cómo olvidar aquella soleada mañana de primavera del año 1976, cuando, paseando con mi malogrado amigo Francisco Echegaray por la madrileña calle del Doctor Fleming, le explicaba que había decidido independizarme del todo?
[31107] No quería seguir trabajando en el headhunting  bajo la franquicia de la francesa ORES, por lo que había decidido crear mi propia empresa de search .
[31108] Actuaría con métodos anglosajones pero con un carácter marcadamente ibérico, para así -enfatizaba una y otra vez- abarcar con propiedad desde los Pirineos para abajo y desde el Río Grande hacia el sur.
[31109] Nos detuvimos un momento frente al escaparate de Andros, aquella boutique entonces de moda que hoy sólo existe en el recuerdo de algunos elegantes nostálgicos, mientras Paco subrayaba "te entiendo Juan, te entiendo perfectamente.
[31111] Ten en cuenta que vas a competir en un ámbito multinacional, por ello el nombre es básico.
[31112] Lo del carácter ibérico está muy bien, pero no olvides que debe ser un nombre atractivo para las compañías británicas y estadounidenses que contactarán contigo. 
[31113] ¿Por qué no la llamas, por ejemplo... Ibersearch?".
[31114] Fue como un rayo.
[31115] Era justo el nombre que representaba todo lo que yo quería ofrecer.
[31116] Claro que en aquellos años era imposible que previésemos la avalancha de multinacionales del sector que aquí se instalarían a partir de los 80.
[31117] De todas maneras Ibersearch comenzó su andadura con suerte.
[31118] Yo contaba con algunos años de experiencia y aceptaba que, de momento, tenía que conformarme con puestos de bajo nivel.
[31119] Pero todo se andaría.
[31121] La búsqueda de un director de marketing para Hispavox.
[31122] Aún guardo la fotocopia de aquel contrato y de ese primer cheque.
[31123] Entre fines del 76 y principios del 77 cubrí la dirección general de Firestone.
[31124] No era poca cosa.
[31125] Fue el primer trabajo gordo que logré.
[31126] El mundo parecía abrirse ante mí.
[31127] Mientras recordaba aquellos primeros encargos, el debate continuaba cada vez más tenso.
[31128] Los voces subían y bajaban, enfatizaban, daban toques de atención, trataban de convencer. 
[31129] ¿Nos íbamos con H&S o bien continuábamos como Boyden-lbersearch?
[31131] Estos, conscientes de las limitaciones que tiene una compañía de selección por anuncios -ya se veía que a ciertos niveles los candidatos no contestaban las ofertas en prensa- me introdujeron en clientes bajo un gentleman agreement : no debíamos trabajar posteriormente con estos clientes, salvo que éstos así lo especificasen.
[31132] Hicimos estos puestos y otros.
[31133] Fuimos creciendo y desarrollando nuevas metodologías.
[31134] Pero, pese a mis esfuerzos y la ilusión puesta en todos estos temas, la reputación del headhunting  en aquellos años no era la de hoy.
[31135] Así es que, hablando en volumen de negocios, un 2 por cien de éste correspondía a un primer nivel.
[31136] Es decir, hacíamos unos 40 puestos al año y, tal vez, con suerte, dos de ellos podían ser direcciones generales.
[31137] Pero se hacía camino al andar y el proyecto original comenzó a sufrir variaciones.
[31138] Hubo que empezar a considerar integrarse en una red.
[31139] Aunque deseábamos vivir nuestra independencia, si queríamos lograr un mayor y más alto volumen de negocio, no teníamos más remedio que integrarnos en una red multinacional de headhunters .
[31141] Por ello también, no podíamos ignorar que en un 95 por cien de los casos, las decisiones de utilizar tal o cual gabinete de search  se tomaban y toman allende nuestras fronteras.
[31142] Ello significaba que, el equipo de Ibersearch, pese a su alta calidad de servicio, tenía bastantes más dificultades que sus competidores multinacionales a la hora de obtener misiones de alto nivel.
[31143] El tiempo en el mercado, la madurez consiguiente y un mejor análisis de la situación, llevó a considerar la posibilidad que nos ofreció Boyden Associates.
[31144] Un buen día recibí desde Nueva York la llamada de Bill Miller.
[31145] Con su español amexicanado, el por aquellos entonces top manager  de Boyden fue directo al grano.
[31146] Se había enterado que en mayo de 1980 yo había viajado a Estados Unidos para contactar con compañías como Ward-Howell, Korn-Ferry y otras.
[31147] Con personas del talante de Miller, mientras menos palabras, mejor.
[31148] Así es que al pan, pan, y al vino, vino.
[31149] "Sé que busca asociarse con un gabinete internacional" -dijo-, "¿quiere que hablemos sobre el tema?".
[31151] La oferta de Miller surgía en el momento justo.
[31152] Aunque en aquellos momentos Boyden España se encontraba en liquidación, no quería desaparecer del mercado.
[31153] Deseaba que su nombre continuara.
[31154] Y yo tenía que integrarme en una red.
[31155] Llegamos a un primer acuerdo de franquicia que en principio trataron de fijar en un 15 por cien, pero yo me negué que superase el 5.
[31156] Aceptaron mi postura pese a que en el resto del mundo el porcentaje fijado era del 10 por cíen.
[31157] El tiempo me dio la razón.
[31158] Ese 5 por cien resultó excesivamente caro para lo que nos aportaba.
[31159] Lo comprobé a los dos años.
[31161] ¿Cómo podía ser eso?
[31162] Si nosotros, con dos oficinas en España pudimos generar todas esas misiones con clientes internacionales que ya teníamos aquí y ellos con 10 oficinas en Europa 
[31163] ¿sólo nos daban 6 misiones?
[31164] Había que buscar otros rumbos.
[31165] Un súbito puñetazo sobre la mesa me trajo a la realidad. 
[31166] ¿Continuamos o seguimos?
[31167] La reunión se alargaba más de lo necesario y los ánimos comenzaban a encresparse. 
[31168] ¿Continuamos o seguimos?
[31169] Para mí estaba muy claro, pero no así para algunos de mis socios. 
[31171] No tenía sentido.
[31172] Propuse una pequeña pausa para calmar los ánimos...
[31173] Fue entonces cuando me enteré que Heidrick&Struggles -que se había retirado momentáneamente de España y cuyos valores se encontraban francamente en alza- quería volver a este mercado y que, además, ya estaba en conversaciones con un searcher  español.
[31174] Hice una llamada a su presidente europeo, Gerard Clery-Melin, y más o menos le dije "tengo una compañía que está presente directamente en Madrid, Barcelona y Valencia y "pesa" un millón de dólares.
[31175] Con Boyden las cosas no van como quiero y me gustaría hablar con vosotros".
[31176] Tres días más tarde ya estaba Clery-Melin en mi oficina trazando las primeras líneas de un acuerdo.
[31177] Sin embargo, hasta que llegamos a la fusión, la negociación duro un año.
[31178] La reunión continuaba alargándose y el humo de los cigarrillos se dejaba sentir.
[31179] Como presidente de la compañía decidí imponer una votación.
[31181] Una simple mayoría de cuatro contra tres, decidió que lo mejor era aceptar.
[31182] Los tres restantes optaron por continuar representando a Boyden en sus respectivas ciudades (Madrid, Barcelona y Valencia) utilizando la modalidad de franquicia.
[31183] Desde el punto de vista emotivo -un sentimiento que suele resultar superfluo en el mundo empresarial, pero sin embargo existe-, creo que nos dolió dejar Boyden.
[31184] Imbuidos en el espíritu multinacional, creo que optamos por la mejor solución.
[31185] Boyden Associates, al igual que lo viene haciendo desde 1982 en el resto de Europa, ya no actúa como corporación sino que más bien lo hace como red de oficinas cuya única ligazón es la marca.
[31186] Y no es una verdadera corporación desde 1971, cuando su fundador Sidney Boyden la vendió a Shareholders Capital Corp. una vez que sus asociados se negasen a adquirir su parte por el precio que pedía.
[31187] El nuevo propietario acogió a Boyden en sus empresas supuestamente sinérgicas (organización de fusiones y adquisiciones) y la empresa comenzó a declinar.
[31188] Desde 1976 tiende a recuperarse pero actualmente sólo está en un sexto puesto del ranking sectorial.
[31189] Digamos que este fue el planteamiento base que nos llevó a dar este paso, a cambiar Boyden por Heidrick and Struggles.
[31191] La fusión con Heidrick&Struggles, fue la vía que elegimos para proyectar un prestigio que ya teníamos ganado desde una perspectiva internacional a través de una reconocida multinacional.
[31192] Un tropezón en la vida... 
[31193] Aunque Heidrick&Struggles hizo un tímido intento de asentamiento en el mercado español allá por septiembre de 1983, los importantes cambios sufridos en su estructura le obligaron a retardar su penetración y posterior consolidación.
[31194] Lo que sí estaba claro era que su instalación en este mercado pasaba por establecerse a partir de un gabinete autocráticamente dirigido en el marco de una estructura de socios o -como se llama en USA-, partnership .
[31195] Acorde a este planteamiento, adquirió Ibersearch, el único e importante gabinete español de headhunting  por aquellos entonces.
[31196] Aquello sucedió en julio de 1986.
[31197] Creada en Chicago en 1953 por Gardner Heidrick -uno de los padres de las técnicas del headhunting  y antiguo headhunter  de Booz, Allen&Hamilton-, y por John E.Struggles, un simpático ejecutivo del Medio Oeste que durante doce años fue vicepresidente de personal en Montgomery Ward & Co. (la gran compañía estadounidense de ventas por correo), esta firma inició y proyectó su negocio desde una pequeña oficina de Chicago, utilizando a sus esposas como secretarias.
[31198] Heidrick&Struggles tardó siete años en abrir su segunda oficina.
[31199] El lugar escogido fue Los Angeles.
[31201] En 1968 se inaugura Londres, a la que seguirán París y Bruselas en 1974.
[31202] A fines de aquella década el número de oficinas abiertas en Estados Unidos y el extranjero había crecido de forma vertiginosa, hasta el punto que a la compañía se la consideraba como la primera empresa de búsqueda y selección de altos ejecutivos mundial.
[31203] ¿Cómo logró esta compañía escalar tales lugares y en tan poco tiempo, sobre todo en el extranjero?
[31204] "Cuando abrimos nuestro gabinete en París, la mayoría de nuestros colegas ya estaban bien instalados.
[31205] No se trataba, pues, de imitarlos, porque habríamos tardado muchos años en irrumpir en el mercado francés.
[31206] Jugamos con otra baza: la de ser una gran firma internacionalmente reconocida, con métodos de calidad, pero con un equipo más joven, un comportamiento más sencillo y un estilo menos ampuloso.
[31207] Nosotros queremos situar la caza de talentos a un nivel más cotidiano y demostrar que los gabinetes de búsqueda y captación son agentes sociales como los demás.
[31208] Además nosotros no somos agentes de ejecutivos: trabajamos en estrecha colaboración con nuestros clientes y les echamos una mano cuando deben decidir un reclutamiento.
[31209] No nos sacamos de la manga a los candidatos sin dar explicaciones" ha dicho Jean-Pierre Gouirand, director de la agencia en París de Heidrick & Struggles.
[31211] Pero el mayor impulso de este gran despegue fue posible a partir de los 80 gracias al incansable trabajo de Gerry Roche 
[31212] , un neoyorkino enérgico y dinámico, con una bien ganada fama de fantástico cazador de altos ejecutivos.
[31213] Roche -al margen del alto nivel de trabajos cometidos con éxito-, mostró una enorme energía para completar sus cometidos y generar nuevos negocios.
[31214] Trabajando en la gama alta del search  sus búsquedas no sólo resultaban altamente rentables sino que también generaban un innegable valor publicitario.
[31215] Allá por 1978 y en gran parte gracias al trabajo de Roche, Heidrick&Struggles cobraba los honorarios más alto del sector: un 33,3 por cien del salario bruto anual más los gastos - por búsqueda cerrada con éxito y así facturaron 13,5 millones de dólares.
[31216] Parecía que nadie podría bajar a Heidrick&Struggles de un puesto tan agresivamente ganado.
[31217] Sin embargo, en el interior de la compañía soplaban vientos de fronda; aunque no era una situación reciente.
[31218] La dirección de la empresa había sufrido siempre una división de posiciones que se agudizó cuando Gerry Roche -insuperable como searcher -, cogió las riendas de la compañía.
[31219] A su personalísimo estilo de dirección se unió una política de expansión muy atrevida.
[31221] Las compañías ya no contrataban directivos medios; por el contrario, los estaban despidiendo en cantidades sin precedente.
[31222] Incluso compañías de toda una vida conocidas por su políticas paternalistas de empleo estaban reduciendo sus filas directivas.
[31223] Muchos de esos trabajos eran el alimento básico del negocio de búsqueda de ejecutivos".
[31224] Esto sucedía a finales de 1982, que fue un año de pérdidas.
[31225] Desde luego que Heidrick&Struggles no fue la única compañía de headhunting  a la que la recesión golpeó duramente, pero la convergencia de otros problemas hizo que la baja económica fuera mucho más problemática para Roche y sus socios.
[31226] Sin embargo Roche perseveró en sus posturas expansionistas, detrayendo recursos en esa dirección, lo que provocó una reducción alarmante en los beneficios de los asociados.
[31227] También hay que recordar que en el período 1980-81, la empresa se decidió a comprar las acciones de los fundadores,gestión difícil por el alto precio de su adquisición.
[31228] Esta operación, a su vez, generó diversos problemas financieros.
[31229] Todo este panorama se agravó porque H'&'S vivía un período de transición.
[31231] Pero ya comenzaba a ser fuertemente contestado por algunos barones de ésta, por aquellos socios que dirigían las oficinas más poderosas y a los que la actual gestión no les satisfacía.
[31232] Tenían poder y querían otra dirección en la empresa. 
[31233] ¿Razones?
[31234] el sistema de Heidrick no generaba resultados financieros suficientemente positivos para ellos.
[31235] El sistema de remuneración (bonus ) resultaba particularmente aleatorio para los socios más sólidos.
[31236] Las tensiones dentro de la compañía se agudizaron y durante todo el año 1981 más de veinticinco profesionales abandonaron la firma; es decir, casi un tercio del personal.
[31237] La verdad es que H'&'S USA estuvo a punto de quebrar.
[31238] Las pérdidas comenzaron en 1982.
[31239] Ante las exigencias de ciertos socios la empresa no tuvo el valor de no pagar el bonus de aquel ejercicio.
[31241] En aquellos épocas la firma había optado ridículamente por la fórmula SOB (Source of Business ), que permitía otorgar un bonus  sin tener en cuenta la precaria situación financiera de la empresa.
[31242] En este contexto, Heidrick&Struggles USA cometió el error de pagar al contado las acciones de varios socios que se marchaban, entre ellos las de Gardner Heidrick.
[31243] Pero la empresa además -que se encontraba financieramente sana-, se vio forzada a utilizar sus reservas, viéndose obligada a pedir préstamos importantes para sobrevivir.
[31244] Gardner Heidrick dimitió y Bill Bowen -un consultor de Nueva York- fue elegido presidente de transición.
[31245] Pero tenía un agravante: había sido reclutado por Heidrick.
[31246] La elección no satisfizo a la otra mitad de la firma y comenzó un goteo de abandonos aunque en más de un medio de comunicación se habló de deserciones masivas.
[31247] Las repercusiones sobre la facturación fueron inmediatas, sobre todo en Nueva York, oficina que perdió gran parte de sus socios.
[31248] Para Heidrick&Struggles fue positivo que, en el marco de estas luchas intestinas -donde los "barones" se atacaban entre sí-, pasara en un tiempo relativamente breve desde ser propiedad de dos o tres personas a un proceso de gestión mucho más democratizado.
[31249] En efecto, bajo la dirección de Bill Bowen H'&'S USA entró en una democracia total, donde 55 miembros sentados en torno a la mesa de dirección deciden en razón de 1 persona 1 voto, sin considerar su potencial accionarial.
[31251] Sin embargo y a juzgar por algunas señales, no tardará en producirse en estas dos últimas, hecho que obligará a sus fundadores a retirarse.
[31252] Es una transición que normalmente se supera en forma paulatina y a lo largo de varios años, aunque en Heidrick&Struggles se haya desarrollado brutalmente.
[31253] Una acertado cambio en el equipo directivo acompañado de una nueva política de gestión, hizo que la compañía comenzase a relanzarse.
[31254] Así es como en 1986 se logró facturar 28 millones de dólares, pero ya había bajado del primer al quinto puesto sectorial, siendo sobrepasada por Korn/Ferry, Spencer Stuart, Russell Reynolds y Egon Zehnder.
[31255] No obstante, durante la última mitad de la pasada década Heidrick&Struggles inició su recuperación sectorial.
[31256] En esta nueva etapa jugaron un gran papel, la implementación de un sistema más efectivo de distribución de ganancias entre los asociados y la conocida habilidad de Roche para conseguir prestigiosos contratos.
[31257] Sin ir más lejos, ahí está el reclutamiento de John Sculley, haciéndolo pasar de Pepsi Cola a Apple, lo que marcó un hito histórico en el mundo del headhunting .
[31258] Las cifras de "Fortune" correspondientes a 1987 dan a Heidrick & Struggles el cuarto lugar del ranking mundial, con un total de 38,9 millones de dólares y el tercer lugar en Estados Unidos, con 27,8 millones.
[31259] En febrero de 1989, "Business Week" nos daba el cuarto lugar, con 55 millones de dólares en ingresos obtenidos en 1.185 búsquedas efectuadas por 118 consultores.
[31261] Tras el down  sufrido a principios de la pasada década y a la luz de las cifras actuales, el futuro para Heidrick&Struggles se muestra más que esperanzador.
[31262] Pero ahí queda una lección que no debe olvidarse.
[31263] Europa tras su propio rumbo 
[31264] Me atrevería a decir que las repercusiones de este impasse  sobre Heidrick & Struggles International -que en aquellos momentos se encontraba en fase de despegue- fueron casi traumáticos.
[31265] Sobre todo cuando se produjo el brutal cuestionamiento del compromiso financiero de H'&'S USA con H' &'S International, ya que hasta aquellos momentos se había invertido en Europa sin grandes problemas.
[31266] En aquel momento quedó muy claro que, si bien las filiales europeas estaban en plena expansión, no por ello dejaban de generar pérdidas.
[31267] El problema se centraba en la rentabilidad a muy corto plazo.
[31268] Era evidente que la casa matriz USA no podía continuar invirtiendo en el Viejo Continente.
[31269] El mensaje era claro e ineludible: había que rentabilizar Europa en algunos meses.
[31271] La vida profesional de este parisino que habla de forma pausada y gusta vestir con discreción, se ha desarrollado -fundamentalmente- entre Francia, Estados Unidos y Bélgica.
[31272] Su perfecto dominio de varios idiomas le permite aplicar sobre el terreno una de sus máximas favoritas "el diálogo es la base de cualquier entendimiento".
[31273] Licenciado por la Escuela de Altos Estudios Comerciales de París (HEC) y por el Instituto de Estudios Políticos, Clery-Melin estima que el liderazgo, la creatividad y la comunicación, son las tres cualidades imprescindibles que debe reunir un buen ejecutivo.
[31274] Sus primeros pasos en el headhunting  los dio en 1974, con Spencer Stuart, pasando a Heidrick & Struggles en el año 1978.
[31275] Cuando en 1978 se abrió la oficina de París, aceptó el puesto de director gerente de Heidrick & Struggles Francia.
[31276] "El mercado recogió rumores que H'&'S iba a vender sus participaciones en Europa", recuerda.
[31277] "La venta de las filiales europeas a cualquier otra firma fue para mí inaceptable.
[31278] Si los rumores tenían algún fundamento, había que adelantarse.
[31279] "Somos nosotros quienes vamos a comprar Europa" me dije. 
[31281] Intercambiamos acciones de H'&'S USA por acciones de H'&'S International.
[31282] Así fue como, a fines de 1983 seis europeos poseíamos el 51 por cien de H'&'S International".
[31283] "Confiamos en que las condiciones del mercado se dieran y logramos salvar Heidrick & Struggles Int.
[31284] Todo se facilitó cuando di a los americanos un derecho de veto, es así como son propietarios del nombre y redujeron su participación financiera. ]983 fue un año de equilibrio y luego empezó el lento redespegue".
[31285] Cuando Clery-Melin fue nombrado presidente, pidió carta blanca con el objetivo de reconstruir totalmente Heidrick & Struggles Europa.
[31286] "Esta empresa tiene pies de barro (  It's built on sand ) quiero crear una verdadera firma con su espíritu de firma, con una metodología rigurosa.
[31287] No quiero una pandilla de gente proveniente de todas las firmas de la competencia" dijo en el momento de hacerse cargo de ella.
[31288] La firma H'&'S International existía, pero carecía de autonomía ya que era una filial al 100 por cien de H'&'S Inc.
[31289] Surgió la idea de hacer el spin-off  de H'&' S Int., dando a H'&'S Europala autonomía.
[31291] Ignoraba cómo acabaría esta sangría en aquel país.
[31292] El panorama era terrible, estuvimos a punto de la quiebra.
[31293] Rick Nelson supo negociar un préstamo importante con el Trust Bank, lo cual dio un fuerte respiro a la firma en USA".
[31294] "Me dieron carta blanca y lo que hice fue desembarazarme de mucha gente" recuerda.
[31295] "Se cerraron Milán, Madrid, Leeds, Amsterdam, ... el caso de Madrid era muy simple.
[31296] Perdíamos mensualmente de 30.000 a 40.000 dólares para poder mantener una oficina que no generaba entradas.
[31297] Hubo que decantarse por mantener los despachos que consideré estratégicos: Alemania, Gran Bretaña y Francia, abandonando operaciones periféricas a las que podríamos volver, cuando los tiempos fueran mejores".
[31298] "Resumiendo, la crisis por la que pasó H'&'S USA en el período 1981/82 obligó a H'&'S Europa en el 82/83 a una redimensión económica y aconsejó una operación acordeón.
[31299] Esta situación dio autonomía a nuestra actuación.
[31301] A estas alturas era absurdo recibir órdenes de ellos.
[31302] Fue en aquel momento en que B.Bowen y yo establecimos la separación de las dos compañías como accionistas".
[31303] "Así hemos llegado a constituir dos grandes áreas a las que muy pronto incorporaremos Asia.
[31304] Este será el futuro esquema de Heidrick & Struggles.
[31305] Aunque creo que estas tres entidades deben ser operativamente autónomas, también creo que deben delegar elementos de soberanía calificados a una dirección confederada que debe tener bajo su responsabilidad el producto, el nombre, la marca, la integridad de la firma.
[31306] Debe ser percibida a través del mundo como una sola entidad y tener las mismas reglas de ética, las mismas reglas profesionales.
[31307] Porque esto es la seguridad para nuestros clientes, para que éstos encuentren -a nivel mundial- en todos los rincones del mundo el mismo deseo, la misma voluntad de hacer bien las cosas".Para sacar adelante la empresa, el "cazador" se aplicó a fondo en su cometido: "cazar".
[31308] Si bien la orden era cerrar varias oficinas europeas, incluyendo Madrid, Milán y Bruselas, a la vez que redimensionar París y Londres, Clery-Melin trajo gente de Booz Allen, Ward Howell, Korn Ferry y Neuman para mantener varias de estas filiales con vida.
[31309] En España cerró tratos con Boyden/Ibersearch.
[31311] Sólo un ciego no vería el mercado que se abría tras su entrada en la CE.
[31312] Tal vez habríamos tardado algo más tiempo para reabrir, porque yo ya había iniciado contactos con otro headhunter , pero la oportunidad la creó el llamado de la directiva de Ibersearch con la que -sin anteriormente mediar lazos de amistad- nos reconocimos en idénticas culturas empresariales.
[31313] Por lo tanto el matrimonio psicológico fue más rápido y sólido.
[31314] Ahora, después de tres o cuatro años de convivencia,la fusión de ambas culturas es completa, por lo que para nosotros una obligación estar entre los primeros lugares del ranking español.
[31315] Mejor dicho, en el primero y haremos todo lo posible por serlo".
[31316] 3. 
[31317] John A. Byrne le define como "Gerard R. Roche, el cazador de talentos más importante del mundo, el hombre que ha colocado más presidentes y directores generales en las grandes sociedades multinacionales de Estados Unidos" ("La búsqueda de grandes ejecutivos") Op.cit.
[31318] El outplacement o la segunda oportunidad 
[31319] No es posible sostener que "el pasado es el pasado", sin renunciar al futuro.
[31321] Desde el momento mismo en que comencé mi andadura como headhunter , confieso que me he obsesionado largamente con una serie de temas que no termino de despejar.
[31322] En mi profesión se supone que trabajamos sólo con lo mejor, por decirlo en una palabra, con triunfadores.
[31323] Con gente ejecutiva cuya visión del mercado va más allá del corto y medio plazo, con gente que, o bien dirige un equipo o bien forma parte de él.
[31324] Con gente acostumbrada a timonear su empresa en medio de los más feroces temporales económicos.
[31325] Con triunfadores, repito, subidos a un pedestal construido -al parecer- de roca pura.
[31326] Sin embargo ellos también caen.
[31327] Recuerdo el caso de un alto directivo que, a sus 44 años estaba en un excelente momento de su carrera.
[31328] Después de 12 años en una gran multinacional -donde en su momento le habíamos colocado- ganaba más de 25 millones anuales, más un bonus que venía a significar algo así como el 35% de su sueldo.
[31329] Coche de empresa, colegios, una generosa cuenta de gastos, en fin, un poco la envidia de muchos ejecutivos.
[31331] Para muchos, "había llegado".
[31332] Pero su empresa se fusionó con otra gran multinacional y nuestro directivo fue despedido.
[31333] Recuerdo que una de nuestras searchers me comentó, "así es que también los directivos de alto standing son vulnerables al hacha de la reestructuración".
[31334] La crisis que se larvó desde mediados de los 80 y estalló a principios de esta década, fue el detonante.
[31335] Las filas de ejecutivos despedidos comienzan a crecer, lentas e imparables, pero creo que no sólo a causa de la recesión.
[31336] A ésta pueden achacársele los despidos, pero sólo en parte aunque muchos directivos de alto nivel que han terminado en la calle generosamente indemnizados, eso sí -estuvieron a punto de hacerlo en las crisis anteriores.
[31337] Lo que sucede es que, esta vez, la durísima competencia internacional y el fuerte endeudamiento financiero, han presionado conjuntamente sobre las compañías para que aprieten sus presupuestos mucho más allá de lo que jamás se hubiesen imaginado.
[31338] Ahora que el tema despido cobra mayor fuerza y deja de ser un caso aislado, retomo una de las interrogantes que me obsesionan cada vez más, siempre que veo que una empresa ha decidido prescindir de los servicios de uno de sus profesionales cualificados.
[31339] ¿Qué sucede en la mente de uno de estos brillantes y agresivos ejecutivos cuando es despedido?
[31341] Porque aquí se conjugan una serie de factores.
[31342] A medida que las tasas de desempleo continúan creciendo mes a mes, muchas personas descubren que el estado de paro forzoso suele ser un desafío emocional y físico más fuerte que cualquier trabajo anterior.
[31343] No es como algunos podrían pensar, un tiempo libre sin ataduras para llevar a cabo tareas y disfrutar de un merecido descanso.
[31344] Tampoco el paro es un alivio al duro trabajo, sobre todo si el trabajo que se ha desempeñado es una fuente de identidad personal, orgullo o camaradería.
[31345] Muchos estudios han mostrado o sugerido que el desempleo cultiva una gran cantidad de males sociales, personales y familiares, desde la depresión y ataques cardíacos hasta el abuso infantil y violencia criminal.
[31346] Pero además, los rigores del desempleo no sólo los sufre la persona que pierde el trabajo.
[31347] Muchos directivos todavía colocados comienzan a padecer de inseguridad, trabajan bajo el temor estresante que podrían ser los próximos en incorporarse a las filas del paro.
[31348] Durante las recesiones, muchas veces hay más competencia entre los trabajadores y menos posibilidad de ascenso.
[31349] O, debido a recortes, los empleados podrían verse sin un personal de apoyo muy necesario o tener que hacer el trabajo de dos personas.
[31351] Hasta los ejecutivos mayores que aceptan acuerdos de jubilación anticipada, son vulnerables a los efectos negativos de verse repentinamente sin trabajo, sobre todo si no están preparados emocionalmente para hacer una vida en casa.
[31352] Los períodos de recesión económica marcados por altas tasas de desempleo y fracasos de empresas, además de unos ingresos reducidos per cápita, se han relacionado desde hace mucho con un incremento de males personales y sociales. ¿Entonces?
[31353] La solución parece estar en el outplacement.
[31354] Apuntes y posturas. 
[31355] Como la mayor parte de las tecnologías de gestión, el outplacement  nace en Estados Unidos enmarcado en un entorno totalmente liberal.
[31356] Como en aquel país la competitividad es muy fuerte, empresa y empleado, tienen el mismo derecho de decir un viernes por la tarde "adiós, no vuelvo el lunes" o bien, "no vuelva Vd. el próximo lunes".
[31357] Pero la empresa suele tener un sentido social de su cometido y quiere tener y/o guardar una buena imagen en relación con este entorno.
[31358] Por ello, dado que está despidiendo a alguien y que de la noche a la mañana lo está dejando en la calle, quiere que este trauma sea los menos impactante posible.
[31359] Se plantea entonces el outplacement , es decir, ayudar al empleado a reubicarse, a saber cómo transitar por el camino entre el despido y el próximo trabajo.
[31361] Una gestión cuyos gastos corren a cargo de la empresa.
[31362] Ahora bien, el Outplacement como técnica de gestión empresarial, tiene escasamente unos 30 años y ha sido un trabajo que generalmente se ha centrado sobre ejecutivos medios, medios altos y altos.
[31363] Algunas personas aguantan los problemas del desempleo mejor que otras con circunstancias de vida similares.
[31364] El Dr.
[31365] Jacob Trachtenberg, un psiquiatra del Northwestern Institute en Fort Washington, Pennsylvania, dice: "La gente que se adapta fácilmente al cambio, que puede tolerar las frustraciones de la vida diaria, que puede controlar sus impulsos, lo pasará mejor que los otros.
[31366] También la gente que tiene buenas relaciones con la familia y amigos y un fuerte sentido de auto estima, aguantará mejor el estrés del paro que aquellos que no lo tienen." Trachtenberg y otros expertos animan a los nuevos parados para que den pasos inmediatos orientados a esquivar la depresión y sentido de minusvalía que pueden dañar la salud y hacer que la búsqueda de un trabajo nuevo sea mucho más difícil.
[31367] ¿Cuando comenzó esta tendencia en España?
[31368] Recuerdo que hará diez años me vinieron a ver para montar una empresa de outplacement .
[31369] Algo había escuchado sobre el tema en el que en aquellos entonces sólo trabajaban Benito Cecilia y Leopoldo Rodríguez Kabanas.
[31371] En Estados Unidos, que es nuestro obligado punto de referencia, la empresa no tiene que pagar una indemnización de 45 días por año trabajado.
[31372] En segundo lugar, es una cuestión social, el español se mueve poco.
[31373] La movilidad en España no es fuerte.
[31374] En Estados Unidos cuando a un despedido en Chicago se le dice "Oye, hay algo en Houston", coge el coche, los bártulos y se marcha.
[31375] Aquí, ni hablar.
[31376] Por esto dije que el outplacement  es un negocio que no puede florecer en España.
[31377] ¿Ha habido outplacement" en España ?
[31378] Creo que muy poco, salvo en las grandes y masivas reestructuraciones de los sectores de la construcción naval, del electrodoméstico y de la siderometalúrgica, llevados a cabo en los finales de los setenta y principios de los ochenta.
[31379] Ahí hubo outplacement a barrullo.
[31381] En estos, la empresa pagaba 22 días, mientras que el resto, mediante un paro más largo, mediante una jubilación anticipada, lo pagaba el erario público.
[31382] Lo pagaba el contribuyente.
[31383] Digamos que era un outplacement "made in Spain" y muy "sui géneris".
[31384] Hubo outplacement , de acuerdo, pero normalmente no lo realizaban compañías del sector .
[31385] Generalmente era el director de personal, quien lo negociaba con la Dirección Provincial del Trabajo.
[31386] En el resto de Europa lo he visto funcionar como una ayuda efectiva al cuadro.
[31387] Pero, más que nada, he visto outplacement  masivo.
[31388] Lo que he visto hasta el momento, tanto en España como en Francia, es tremendamente simple.
[31389] Primero, cuando haces un despido masivo, la ley te dice 45 días, pero 45 días sin costos de tramitación.
[31391] Tres o cuatro meses, a razón de 45 días, es como si se negociasen dos años más de antigüedad.
[31392] ¿Entonces cómo se ha negociado?
[31393] Hay que tener la capacidad de gestión y de negociación con la gente, con el comité de empresa y con los organismos estatales, para conseguir, mediante un buen planteamiento, lo que se llama un "expediente de regulación de empleo".
[31394] Esto lo he visto hacer en Zaragoza.
[31395] Una negociación entre el delegado del Trabajo y los sindicatos, un expediente de regulación de empleo.
[31396] ¿Qué ventaja da el expediente?
[31397] Si se aprueba, son sólo 20 días de indemnización por año.
[31398] Hablo del masivo.
[31399] Si estás negociando y en vez de 45 días ofrece 30, la empresa se ha ahorrado 15 días.
[31401] Porque si despido 200 personas con 45 días ¿dónde está el beneficio? 
[31402] El único beneficio entonces sería la imagen social que no se vea perjudicada.
[31403] No hay otro.
[31404] Estamos hablando a nivel de masivo y así se ha funcionado cuando se ha podido.
[31405] Debido al jaleo que se armaba, la imagen de la empresa salía bastante tocada.
[31406] La opinión de los expertos. 
[31407] La compañía que da este servicio a sus despedidos, lo paga para que el ejecutivo -si es posible-, se beneficie a corto plazo y de inmediato.
[31408] Aquí no hay nada filantrópico, la compañía lo está haciendo por un concepto de imagen hacia su gente y hacia su entorno.
[31409] No hay más.
[31411] Primero, se hace cargo del ejecutivo.
[31412] Segundo, le ayuda mentalmente a que no sienta como un fracaso lo que le está ocurriendo.
[31413] Tercero, le da armas para que sepa desarrollar su búsqueda de nuevo empleo.
[31414] Y cuarto, le sostiene psicológicamente, para que no tenga la sensación de ser un fracasado.
[31415] Las buenas compañías de outplacement  como las buenas compañías de headhunting , trabajan para la empresa y no para el candidato.
[31416] En relación con el outplacement  pienso que realmente en el 95% de los casos es pagado por las compañías y quien se beneficia de manera inmediata y quien recibe el servicio, es el cuadro, el directivo o el individuo.
[31417] De todas maneras existen algunas que centran su trabajo en los cuadros.
[31418] No lo encuentro ni bien ni mal, porque si hay un cuadro -como dice Leopoldo Rodríguez Kabanas- que lo que desea es que le ayuden a reubicarse, me imagino que lo lógico es satisfacerlo.
[31419] Pero es una opinión personal.
[31421] O se dedica a lo uno o a lo otro.
[31422] Un consultor trabajando en una compañía de outplacement  y de headhunting , cobraría de su cliente de outplacement por colocar al candidato o ayudarle a colocarse; y como headhunter  lo estaría colocando en una compañía que también paga por ello.
[31423] Por el mismo candidato cobraría dos veces.
[31424] Esto desde el punto de vista económico.
[31425] Aparte de éste, creo que la incompatibilidad viene más de la "materia prima" con la que se trabaja.
[31426] El candidato que el headhunter  está contratando o buscando, es un triunfador, a quien se está tentando para que coja otra posición de más progreso para él.
[31427] Se trata de proyectarlo desde una posición de triunfador o ganador, hacia un nivel superior y también de triunfador.
[31428] Se trata que acepte otro reto.
[31429] Pero la posición del desempleado no es buscar otro reto, si acaso reto se le llama a buscar el sustento a través de la consecución de un puesto.
[31431] La base de la filosofía del headhunter es, "quiero ganadores que acepten otro reto.
[31432] Que estén ganando una carrera y quieran seguir ganando".
[31433] El que está desempleado no tiene esta actitud.
[31434] Hay dos incompatibilidades, una que es filosófica y la otra sería ética.
[31435] Así como hay gente que necesita de outplacement  porque precisa de un apoyo moral, un apoyo técnico en un momento dado de este difícil trozo de camino, hay gente que no requiere de esta técnica para nada.
[31436] Ella misma se organiza, se monta su plan de marketing, se automotiva.
[31437] Ahí está el caso de Deborah Key, una brillantísima ejecutiva norteamericana trabajando en Madrid y a quien su empresa quiso ascender, enviándole a Estados Unidos.
[31438] Ella se negó, renunció y acto seguido montó su plan de marketing de búsqueda de trabajo, pero en plan ganadora.
[31439] Es decir, indicó al mercado que estaba en situación de disponible.
[31441] Pero hay temas que ayudan.
[31442] Uno, el dinero que la empresa tenga que pagar y otro, la movilidad del ejecutivo.
[31443] Los países latinos somos más amantes de la forma y por lo tanto cuesta que nos "pongamos" en el mercado por nuestra cuenta.
[31444] Es un pudor mal entendido que no permite asumir este "tropezón".
[31445] Existe una barrera mental para aceptarlo.
[31446] Tal vez el trauma se provoque porque el outplacement  se ejerce sobre gente mayor.
[31447] Hay que tener en cuenta que el outplacer , aquella persona que toma a su cargo a un recién despedido, le ayuda a recuperar su propia autoestima, a hacer su plan de marketing, a "venderse", en una palabra.
[31448] Pero no manda cartas ni hace contactos, tiene que ser el propio candidato quien tome su destino en sus propias manos.
[31449] Ellos sólo tienen el compromiso de ayudarle el tiempo que sea necesario. ¿Pero, qué tiempo se requiere y en qué condiciones se pone otra vez en el mercado?
[31451] Para averiguar qué es de ellos, la revista "Fortune" -siempre me veo en la obligación de coger casos extranjeros ya que en España es legendaria la falta de datos- encuestó a 250 directivos despedidos que enviaron currículums a una firma de investigación en la primera mitad de 1986.
[31452] Más de la mitad (el 56%) encontraron nuevos trabajos, pero para el 79% de los 141 que encontraron trabajo la búsqueda había ocupado un mínimo de cuatro meses.
[31453] Para el 45% de los que habían encontrado trabajo, el sueldo era más alto en el nuevo puesto, para el 20% igual que en el puesto anterior y para el 35% el sueldo era más bajo.
[31454] Las compañías tendían a ser más pequeñas (en el 60% de los casos) y bastante más de la mitad de los que habían encontrado trabajo tenían menos subordinación.
[31455] Aquí hay algunas medidas de ayuda recomendadas por expertos en la materia y que transcribo a continuación:
[31456] No se culpe por los recortes que le dejaron sin trabajo.
[31457] Intente dirigir su ira y frustración por haber perdido el trabajo hacia una sólida motivación para encontrar uno nuevo.
[31458] Reconozca su preocupación por estar desempleado y discútalo con su familia y amigos íntimos.
[31459] Haga saber a sus hijos que ellos no tienen la culpa de la repentina infelicidad en casa.
[31461] Desarrolle un plan concreto para encontrar un trabajo nuevo.
[31462] Prepare un currículum vitae, lea los anuncios, inscríbase en las agencias de empleo estatales y privadas y haga saber a cuantas personas pueda, el tipo de puesto que está buscando.
[31463] Si su antigua línea de trabajo ya no es una opción o Vd. ha perdido interés en ella, considere un programa de reconversión profesional.
[31464] Analice sus habilidades, capacidades e intereses, y aproveche la oportunidad de estar sin trabajo para asumir un nuevo sentido vocacional.
[31465] Intente mantener la mayor parte de la estructura de su vida anterior como fuese posible.
[31466] Continúe con las actividades que Vd. puede permitir que le satisfagan y manténgase en contacto con los amigos.
[31467] Encuentre formas positivas de descargar sus sentimientos negativos, por ejemplo a través del ejercicio físico, que también puede ayudarle a mantener su bienestar físico y mental.
[31468] Tome un trabajo de tiempo parcial.
[31469] O conviértase en un "empresario".
[31471] Llene su tiempo libre con trabajos voluntarios.
[31472] Mejorará su autoestima.
[31473] Cómo comportarse con los headhunters 
[31474] Quizás sea precisamente la resistencia a la tensión, y la capacidad de seguir adelante cuando las cosas van mal, lo que más fácilmente permite distinguir un buen general de otro malo.
[31475] Norman F. Dixon. "Sobre la psicología de la incompetencia militar".
[31476] Parafraseando un poco a Napoleón, haga caso de estas pequeñas recomendaciones "veinte años de trabajo sectorial las avalan".
[31477] I. Para que le llamen: 
[31478] 1)  Haga saber a sus amigos (sobre todo aquellos que son contactados fundamentalmente por headhunters ), que Vd. no se encuentra muy bien en su actual ocupación y que se está interrogando sobre su carrera, sobre su jefe y sobre la evolución de su empresa.
[31479] 2) Cuide a sus enemigos tanto como a sus amigos
[31481] Aplique la máxima "hágalo bien y hágalo saber".
[31482] 4)  Trabaje y desarrolle su marketing interno y externo.
[31483] Hágase querer y que se hable de sus hazañas.
[31484] Escriba artículos, conteste a los periodistas, intervenga en algunas conferencias, etc.
[31485] 5)  A pesar de todo ... envíe su currículum.
[31486] ¿Por qué hacer complicado algo que es simple?
[31487] Vd. no se desvaloriza si informa a alguien cuya profesión es, en parte, tener sus ficheros al día.
[31488] Cuando le llamen: 
[31489] I)  Cierre la puerta de su despacho, o dígales antes de que sea demasiado tarde, que tiene diez personas a su alrededor (entre ellos su jefe).
[31491] 2)  Pregunte quién es, cuál es el nombre del headhunter y cuál es el nombre de su empresa.
[31492] Si se niegan, cuelgue.
[31493] No cabe duda que esta última actitud es una excelente forma de liquidar una posible relación con cualquier pirata.
[31494] 3)  Pregúnteles qué es lo que quieren.
[31495] La famosa frase: "¿Conocería Vd. a alguien que le pudiese interesar el puesto...?", es a menudo la verdadera razón de su llamada y no una forma de contactar para hablarle de un trabajo.
[31496] En este caso, ayúdeles y dígales que este puesto tal vez podría interesarle a Vd.... si es que realmente le interesa.
[31497] Si Vd. les ayuda dándoles un nombre, un día le devolverán la mano.
[31498] ¡Pero cuidado!, no juegue a darle el nombre de su peor enemigo, de su jefe o de un colega al que Vd. quiere eliminar.
[31499] Se darán cuenta de ello cotejando información con la de otros informantes.
[31501] Comprométase a llamarles, como máximo, a los dos o tres días de haberla recibido.
[31502] Cuando tenga el encuentro: 
[31503] I)  No vaya a verlos si no tiene ningún interés por el puesto. 
[31504] El tiempo es sumamente precioso para gastarlo en simples relaciones públicas.
[31505] La curiosidad y el turismo siempre dejan un mal recuerdo de su persona.
[31506] 2)  Llegue a la hora y traiga su currículum vitae.
[31507] Incluso poniéndolo al día a mano.
[31508] Prevea una hora y media... más el tiempo del transporte.
[31509] 3) Sea usted mismo, pero tenga cuidado.
[31511] No juegue a estar de vuelta de todo.
[31512] Asegúrese y haga preguntas.
[31513] Compruebe si tienen una verdadera misión exclusiva de su cliente y un verdadero job que presentarle.
[31514] Así evitará la curiosidad malsana del reclutador poco escrupuloso que sólo busca llenar su fichero.
[31515] Este, gracias a las informaciones que Vd. ha tenido la ingenuidad de proporcionarle, es probable que atraiga clientes entre los que puede haber algunos amigos de su jefe.
[31516] ¿En qué situación quedaría Vd.?
[31517] 4)  Déjese entrevistar sin intentar conducir la situación. 
[31518] Tienen una checklist de criterios acordados con su cliente.
[31519] Deben repasarla y tener al final de la entrevista respuestas y/o informaciones acerca de estos puntos.
[31521] Si han hecho bien su trabajo, recogerán numerosas informaciones acerca de su cliente, que le permitan presentarle este puesto en forma real, viva e... interesante.
[31522] 6)  Cierre la reunión indicándoles: a) si está interesado o no en el tema; b) si quiere pensárselo (hasta cuándo); c) si está interesado, pregunte cuál es la próxima etapa y cuándo.
[31523] Después de haberles conocido: 
[31524] 1)  No comunique a sus amigos o colegas de oficina las informaciones recibidas a título confidencial.
[31525] En estos círculos y en España es fácil que se conozca mucha gente y todo se sabe.
[31526] 2)  Llame al "cazatalentos" en el plazo previsto si Vd. se ha comprometido a ello.
[31527] 3)  Si no les llaman en el plazo previsto, hágalo Vd.
[31528] No se sienta disminuido.
[31529] Es una cortesía obligatoria y mutua.
[31531] En este caso se lo dirán.
[31532] Pero Vd. tiene el derecho de saberlo.
[31533] A menudo resulta más fácil que Vd. los llame y se pongan de acuerdo sobre la fecha de la próxima llamada.
[31534] A modo de resumen. 
[31535] Mientras dura el éxito los contactos sociales regulares se vuelven empalagosos, para transformarse en casi vergonzosos cuando llegan períodos de vacas flacas.
[31536] Profesionalmente hablando, hay que aprovechar los momentos de éxito para iniciar estrechos vínculos profesionales con los headhunters , tratando de establecer unas relaciones más seguidas y personales con los más interesantes y cualificados "cazadores".
[31537] Cuando se produzcan los primeros tropiezos serán los primeros en comportarse de manera humana y comprensiva.
[31538] Pretextos no faltan.
[31539] Antes de una reunión o de cualquier aproximación a ellos, utilice fórmulas del tipo "me gustaría hablar con Vd.
[31541] Así se dejan las puertas abiertas a todas las posibilidades de conversación.
[31542] Una vez establecido el contacto con ocasión de un almuerzo o un cocktail, hay que saber mantenerlo.
[31543] Las oportunidades no escasean.
[31544] Una carta manuscrita de felicidades a final de año siempre es útil y provoca generalmente una respuesta.
[31545] Una carta profesional informando de una promoción siempre es útil.
[31546] Nadie queda indiferente al recibir una información personal.
[31547] "Le informo que acabo de ser nombrado Director de marketing con la función de Director General Adjunto.
[31548] Presumo que esa información podrá ser de su interés a la vista de la excelente reunión que mantuvimos hace 13 meses.
[31549] Espero comentarlo personalmente próximamente con usted".
[31551] Siempre es bueno que los headhunters  tengan su nombre y apellido a la vista.
[31552] Si es preciso, hágale llegar, para su información, artículos que haya publicado en alguna revista profesional.
[31553] A modo de conclusión, la mejor de las garantías es aquella que Vd. no tiene que utilizar.
[31554] En base a estas recomendaciones, precise bien la próxima vez que quiera utilizar los servicios de un headhunter .
[31555] Selecciónelo con criterios objetivos y racionales, pídale explicaciones en todo, no deje ninguna pregunta sin respuesta.
[31556] Seguro que entonces se habrá Vd. asegurado todas las posibilidades de éxito.
[31557] Vea la utilización de un headhunter  como inversión para mejorar la calidad de gestión y técnica de su equipo de dirección.
[31558] Como este es un libro escrito para empresas, quiero recordar que éstas las componen ejecutivos que, en uno u otro sentido, son usuarios del servicio.
[31559] Por ello estoy convencido que, tras su lectura, habremos dado un paso adelante a la hora de esclarecer las verdades profesionales del headhunter .
[31561] Los mismos ejecutivos sabrán, desde la postura del candidato, mostrarse más críticos y exigentes hacia el headhunter , rechazando a aquellos que no sepan desenvolverse y sean poco rigurosos en sus metodologías de trabajo.
[31562] En definitiva, depende de las empresas y de los candidatos, que las firmas de headhunters  sean más eficaces.
[31563] Buena suerte y buena caza.
[31564] De todas maneras conviene citar algunos casos.
[31565] Por ejemplo el de "Asfin", quien llevó a cabo el Plan de Reestructuración Siderúrgica del País Vasco.
[31566] "Check" de Escondrillas, aparte de reestructurar compañías bajo aspectos contables financieros, estaba en esto.